威牌路燈公司招聘廠長

A. 要使太陽能路燈為什麼白天不亮化

可能原因1，蓄電池沒有電了。原因2，光源燒壞了，因為電源配置不匹配。原因3，控製版器沒有重權新做調整。因為你是壞了之後做維護的，這個過程會有以上營銷因素。影響太陽能路燈的使用情況包括光源、控制器、電池、太陽能光伏板、電源，其中一個地方出問題了系統就會有問題。建議您可以先做連接線路的檢查，然後看下做過維護後的配置搭配。建議以後采購太陽能路燈選擇專業的生產商吧，像：勁輝照明，威牌路燈、永安路燈這些都是做開十幾年的，這些都是一線品牌，值得推薦。

B. 剛到新公司擔任廠長員工辭職怎麼辦

剛到新公司擔任廠長，員工提出辭職，勞動者應當了解詳細的離職原因，向其主管或直屬上司了解該員工的相關情況，然後與員工進行溝通，如果是人才就盡力挽留，如果屬於可有可無，可以同意其離職，要求其按照公司的離職流程辦理離職手續。
勞動者辭不辭職取決於勞動者本人，勞動者辭職是不需要任何理由的，勞動者辭職，只需要提前一個月以書面的形式通知用人單位就可以解除勞動關系。
勞動者提前三十日以書面形式通知用人單位，可以解除勞動合同。勞動者在試用期內提前三日通知用人單位，可以解除勞動合同。
一、個人提出離職分三種情況：
1、用人單位存在《勞動合同法》38條的情況，勞動者書面提出解除勞動關系後可以立即走人不需要用人單位的批准，並可以要求用人單位支付已正常上班的工資及經濟補償金（每工作1年支付1個月工資）及辦理離職手續等；
2、勞動者沒有提前30天提出離職，用人單位也不存在《勞動合同法》38條的情況，勞動者直接提交辭職信就走人，屬於勞動者違法，因此給用人單位造成的直接經濟損失、招聘勞動者產生的費用，用人單位可以要求勞動者承擔。
3、依據《勞動合同法》37條，勞動者提前30天提出的書面離職，不需要用人單位批准就可以離職，試用期提前3天書面提出；用人單位有義務結清工資並辦理離職手續。
二、勞動者可以通過快遞或掛號信郵寄給用人單位解除勞動關系的通知（也就是通俗說的辭職信、辭職報告），這樣便於保留證據。用人單位不支付勞動者工資或不為勞動者辦理離職手續，勞動者可以到用人單位所在地的勞動爭議仲裁委員會申請勞動仲裁；
三、相關法律依據：
《勞動合同法》
第三十七條 勞動者提前三十日以書面形式通知用人單位，可以解除勞動合同。勞動者在試用期內提前三日通知用人單位，可以解除勞動合同。
第三十八條 用人單位有下列情形之一的，勞動者可以解除勞動合同：
(一)未按照勞動合同約定提供勞動保護或者勞動條件的；
(二)未及時足額支付勞動報酬的；
(三)未依法為勞動者繳納社會保險費的；
(四)用人單位的規章制度違反法律、法規的規定，損害勞動者權益的；
(五)因本法第二十六條第一款規定的情形致使勞動合同無效的；
(六)法律、行政法規規定勞動者可以解除勞動合同的其他情形。
用人單位以暴力、威脅或者非法限制人身自由的手段強迫勞動者勞動的，或者用人單位違章指揮、強令冒險作業危及勞動者人身安全的，勞動者可以立即解除勞動合同，不需事先告知用人單位。
第四十六條 有下列情形之一的，用人單位應當向勞動者支付經濟補償：
(一)勞動者依照本法第三十八條規定解除勞動合同的；
(二)用人單位依照本法第三十六條規定向勞動者提出解除勞動合同並與勞動者協商一致解除勞動合同的；
(三)用人單位依照本法第四十條規定解除勞動合同的；
(四)用人單位依照本法第四十一條第一款規定解除勞動合同的；
(五)除用人單位維持或者提高勞動合同約定條件續訂勞動合同，勞動者不同意續訂的情形外，依照本法第四十四條第一項規定終止固定期限勞動合同的；
(六)依照本法第四十四條第四項、第五項規定終止勞動合同的；
(七)法律、行政法規規定的其他情形。
第四十七條 經濟補償按勞動者在本單位工作的年限，每滿一年支付一個月工資的標准向勞動者支付。六個月以上不滿一年的，按一年計算；不滿六個月的，向勞動者支付半個月工資的經濟補償。
勞動者月工資高於用人單位所在直轄市、設區的市級人民政府公布的本地區上年度職工月平均工資三倍的，向其支付經濟補償的標准按職工月平均工資三倍的數額支付，向其支付經濟補償的年限最高不超過十二年。
本條所稱月工資是指勞動者在勞動合同解除或者終止前十二個月的平均工資。
第五十條 用人單位應當在解除或者終止勞動合同時出具解除或者終止勞動合同的證明，並在十五日內為勞動者辦理檔案和社會保險關系轉移手續。
勞動者應當按照雙方約定，辦理工作交接。用人單位依照本法有關規定應當向勞動者支付經濟補償的，在辦結工作交接時支付。
用人單位對已經解除或者終止的勞動合同的文本，至少保存二年備查。

C. 太陽能路燈剛剛修好亮燈了為什麼又不亮燈了

您的太陽能路燈是做過維護，一開始亮燈，然後有不亮燈了是嗎？可能原因1，蓄電專池沒有電了。原屬因2，光源燒壞了，因為電源配置不匹配。原因3，控制器沒有重新做調整。因為你是壞了之後做維護的，這個過程會有以上營銷因素。影響太陽能路燈的使用情況包括光源、控制器、電池、太陽能光伏板、電源，其中一個地方出問題了系統就會有問題。建議您可以先做連接線路的檢查，然後看下做過維護後的配置搭配。建議以後采購太陽能路燈選擇專業的生產商吧，像：勁輝照明，威牌路燈、永安路燈這些都是做開十幾年的，這些都是一線品牌，值得推薦。望採納。

D. 組織行為學期末復習:關於科維特公司的管理問題王廠長的管理問題張強怎樣向經理提建議

目錄
選擇題... 3
第一部分（15題）... 3
第二部分（4題）... 4
第三部分（8題）... 5
第四部分（13題）... 5
第五部分（9題）... 7
案例分析題... 8
一、規模變大的科維特公司的管理問題... 8
二、改革開放後王廠長的管理問題... 8
三、張強對經理的建議問題... 9
四、國企周經理的領導方式和任職問題... 10
論述題... 11
作業一... 11
1.從管理者的角色和技能兩個角度看，學習組織行為學有哪些意義？... 11
2.社會知覺中有哪些偏差？如何克服？請舉例說明。... 11
3.考試歸因分析... 11
4.兩種匹配情況，哪種更易成功？... 11
作業二... 12
1.一個關於激勵理論的觀點。... 12
2.部門主管怎樣用強化理論糾正一個銷售員經常遲到的行為？... 12
3.什麼是群體思維？它對群體決策質量有什麼影響？... 12
4.結合平時參加的各種團隊活動，分析團隊管理面臨的挑戰.12
作業三... 13
1.互聯網對你生活溝通有什麼影響？你通過互聯網溝通的比例有多少？... 13
2.作為一個領導人或者企業家，你認為幫助他/她成功的最重要的素質是什麼？... 13
3.聯系實際（舉例）論述道德對於領導者領導力的影響。... 13

題型
選擇題 40分 20題
判斷題10分 10題
論述題 20分 2題
案例分析30分 3或者4題

選擇題
第一部分（15題）
1.炒股的人在看大盤時，往往認為上漲的股票多，不炒股的人則往往看到大盤一片下跌。這是一種（ ）。
A.知覺防禦B.選擇性知覺C.暈輪效應D.對比效益
2.在企業中，人們普遍願意認為男性「充滿活力，雄心勃勃，喜歡出差」，女性則「穩重、沒有野心，喜歡穩定的辦公環境」，這是一種（ ）現象
A.暈輪效應B.對比效應C.投射D.刻板印象
3. 「新官上任三把火」說明了領導都十分重視社會知覺的那種效應：
A、刻板效應 B、第一印象 C、知覺防禦 D、近因效應
4.見到一個衣著清潔整齊的人，我們可能就會認為他做事細心，有條理，有責任心。這屬於社會知覺中的：
A.知覺防禦 B.第一印象 C.刻板印象 D.暈輪效應
5「唯小人與女子難養」,這句話反應的是：
A.首因效應 B.暈輪效應 C.刻板印象 D.第一印象
6. ( )是指導致行為或事件的行為者本身可以控制的因素，包括行為者的人格、品質、情緒、心境、能力、需要和努力程度等。
A．歸因 B．內因 C．外因 D．知覺
7. ( )就是利用有關的信息資料對人的行為進行分析，從而推論其原因的過程。
A．內因 B．外因 C．歸因 D．知覺
8. ( )是人對某種事物或特定對象所持有的一種肯定或否定的心理傾向。
A．認知 B．態度 C．智慧 D．謙虛
9.有人把烏鴉的出現看成是不祥的徵兆，把喜鵲的出現看成是好兆頭，這是常見的歸因偏差中的（ ）
A.觀察者與行為者的歸因偏差
B.涉及個人利益的歸因偏差
C.涉及群體利益的歸因偏差
D.對自然現象作擬人化歸因的偏差
10.梅奧等人通過霍桑試驗提出了不同於古典管理理論的新觀點和新思想，創立了（ ）。
A、人文關系學說 B、人際關系學說
C、行為科學學說 D、社會關系學說
11.下面對人際關系學說描述錯誤的是：（ ）
A．提高工作效率的關鍵是提高工人的士氣和積極性
B．人是社會人，不僅僅是由金錢驅使的純「經濟人」
C．人際關系學說為管理學和管理工作提出了新的方向，它突出了生產中人的因素。
D.該學說對人的心理因素進行了全面、深入的考察，適用於所有的企業。
12.物以類聚，人以群分」就是強調（ ）對人際吸引的重要性。
A.接近性 B.熟悉性C.相似性 D.互補性
13.如果把失敗歸結為努力不夠，那麼會使人產生（ ）。
A.自豪 B.僥幸心理 C.敵意 D.內疚感
14.不同的氣質類型具有不同的行為特徵。具有安靜穩重、反應緩慢行為特徵的人的氣質屬於（ ）
A.多血質 B.抑鬱質 C.膽汁質 D.粘液質
15.心理學中把一個人比較穩定的對現實的態度與習慣化了的行為方式稱為（ ）
A.性格 B.氣質 C.能力 D.個性

答案：1-5 ADBDC, 6-1 0BCBDB, 11-15 DCDDA
第二部分（4題）

1.一般說來態度的心理成份包括認知、情感和（ ）。
A．冷漠 B．理解 C．思維 D．行為意向
2.態度變化三階段理論中的三階段是指( )
A.失調、協調、和諧 B.服從、同化、內化
C.不一致、基本一致、一致 D.失調、學習、協調
3.以下哪個選項是態度的動力或核心（ ）。
A.認知成分B.情感成分C.意向成分D.行為成分
4.當出現認知不協調時，認知主體消除不協調的方法有( )。
A.改變行為 B.改變態度 C.重新進行角色定位 D.不予理睬 E.引進新的認知元素

答案：1-4 DBC ABE

第三部分（8題）
1.以下關於動機與行為的表述中不正確的是( )
A.同一動機可以引起種種不同的行為
B.動機具有內隱性的特點，總是要通過行為表現出來
C.錯誤的動機可能被外表積極的行為所掩蓋
D.好的動機必定引起合理的行為
2.所謂激勵就是激發人的（ ），調動人的工作積極性的過程。
A.動機 B.需要 C.目的 D.期望
3.馬斯洛在他的需要層次理論中把生理需要、安全需要和（ ）歸為人的低級需要。
A.社交需要 B.發展需要 C.優勢需要 D.自我實現需要
4.馬斯洛在他的需要層次理論中強調，人的行為是由( )決定的。
A.生理需要 B.發展需要 C.優勢需要 D.自我實現需要
5.美國心理學家赫茨伯格在他提出的雙因素理論中，把良好的政策與管理、良好的上級監督、工資、人際關系、工作條件等因素歸為( )。
A.情境因素 B.保健因素 C.激勵因素 D.工作因素
6.赫茨伯格雙因素理論中的雙因素是指（ ）
A.物理因素、社會因素B.環境因素、主體因素
C.保健因素、激勵因素D.內在因素、外在因素
7.激勵專業人員時，必須記得對他們而言，主要的激勵因素是（ ）
A.金錢 B.認可 C.權力 D.工作挑戰
8.某公司年終獎勵時，發給受獎員工每人一台電風扇，結果許多員工很不滿意，認為公司 花錢給他們買了個沒用又佔地方的東西。造成這種現象的原因是( )。
A．公司沒有做到獎罰分明B．獎勵不夠及時
C.公司沒有做到獎人所需、形式多變 D.員工太挑剔

答案：1-5 DAACB, 6-8 CDC

第四部分（13題）
1.領導者的有效性是領導者、被領導者和（ ）三個變數的函數。
A.環境 B.社會 C.工作條件 D.人際關系
2.根據生命周期理論（情境領導模型），對從事科學工作的專家、從事教育工作的教授，有效的領導方式一般是（ ）
A.高工作與低關系B.高工作與高關系C.低工作與高關系D.低工作與低關系
3. 美國學者弗倫奇和雷文認為,權力就其來源可分為5種,其中來自於行使權力者有法定地位或傳統觀念賦予的影響力的權力,叫做 ( )。
A.強制性權力 B.鼓勵性權力 C.法定權力 D.崇拜性權力
4.在領導方格模式中，（9.1）型領導又稱( ) 。
A．貧乏型領導 B．俱樂部型領導
C．任務第一型領導 D．中間型領導
5.按照管理方格理論的觀點，對工作和人都高度關心的領導行為類型是( )。
A.鄉村俱樂部式管理 B.任務式管理
C.中間型管理 D.團隊式管理
6.菲德勒的權變領導理論認為，在團體情況極有利的情況下，效果較好的領導類型是( ) 。
A.人際關系導向型 B.任務導向型 C.目標達成型 D.任務結構型
7.群體成員相互吸引和共同參與群體目標的程度是（ ）。
A.群體內聚力 B.社會促進 C.群體思維 D.群體壓力
8.（ ）能夠根據個體的教育背景、年齡、技能或經驗而被非正式地授予。
A.地位 B.規范 C.群體內聚力 D.角色
9.（ ）向群體的生產率應至少等於每個群體成員生產率之和的觀點提出了正面的挑戰。
A.群體內聚力 B.「搭便車效應」 C.群體思維 D.地位
10.群體規模會對群體運行過程造成的影響是（ ）。
A.群體規模越大，決策質量差
B.小規模群體會產生「搭便車效應」
C.大規模群體能提供更全面的信息和更多的備選方案
D.對群體運行過程沒有影響
11.對群體內聚集力和生產率之間的關系研究表明，當群體內聚力（ ），群體與組織目標一致性（ ）時，群體的生產效率會明顯提高。
A.高；高 B.高；低 C.低；高 D.低；低
12.個體在群體中與多數人的意見或行為不一致時，感受到的心理壓力稱為（ ）
A.組織壓力 B.社會壓力 C.群體壓力 D.情境壓力
13.加入團體的難度越大，成員間的凝聚力（ ）。
A．越大 B．越小 C．適中 D．時大時小

答案：1-5 ADCCD, 6-10 BAABC, 11-13 ACA

第五部分（9題）
1.美國學者弗倫奇和雷文認為,權力就其來源可分為六種,其中來自於行使權力者有法定地位或傳統觀念賦予的影響力的權力,叫做 ( )。
A.強制性權力 B.鼓勵性權力 C.法定權力 D.崇拜性權力
2.在現代組織結構的形式中，事業部制也被稱為（）
A.斯隆模型 B.直線職能式 C.立體組織制 D.職能制
3.下列哪項組織特徵不易滋生組織政治行為（ ）。
A.組織信任度低 B.以高圧手段追求高績效C.職權和角色明確 D.高層領導非常自私自利
4.最早的組織結構形式是（ ）
A.直線式組織結構 B.扁平式組織結構 C.矩陣式組織結構 D.職能式組織結構
5.如果一個組織中的領導與下屬關系緊張，任務結構不明確，職位權力比較弱，那麼，較好的領導方式是（）
A、人際關系型 B、授權型C、任務導向型D、協商型
6.組織設計的核心是( ) 。
A.結構設計 B.職位設計 C.功能設計 D.目標設計
7.現代組織理論主張( )
A.在組織形態上傾向於高聳組織結構B.在集權與分權上偏重於分權
C.在集權與分權上偏重於集權 D.在專業分工上提倡群體化
8.領導者的有效性是領導者、被領導者和（ ）三個變數的函數。
A.環境 B.社會 C.工作條件 D.人際關系
9.根據生命周期理論，對從事科學工作的專家、從事教育工作的教授，有效的領導方式一般是（ ）
A.高工作與低關系 B.高工作與高關系C.低工作與高關系 D.低工作與低關系

答案：1-5 CACAC, 6-10 AAAD

案例分析題
一、規模變大的科維特公司的管理問題
科維特公司的規模越來越大，他所面臨的問題也變得越來越復雜。當公司的商店還沒有超過12家時，弗考夫及其總部的高級管理人員還能夠親臨現場給各商店作領導。但是，隨著公司的擴大，面對面的監控，控制等一系列問題變得難乎其難了。後來，科維特公司在經營上的開始日趨嚴重。最後公司不得不減少新店的增設，把注意力轉向了現有的商店。最後弗考夫仍然無法拯救公司，科維特公司被斯巴坦斯工業公司收購，弗考夫從舞台中心消失了。
1．所採用的組織結構和管理方式使他獲得了成功，也導致了他的失敗。這是為什麼？
2.科維特公司的發展，當面對面的管理變得不再可行時，為確保有效得監督管理，應當怎樣進行組織設計？
答：
1.開始組織較小，採用的方法很使用這種較小的組織，隨著組織的變大，管理者沒有能力像以前一樣的繼續完成以前成功的方法，管理方法不適應組織的進一步發展。
2.從組織變革的步驟著手分析。

二、改革開放後王廠長的管理問題
某地方生產傳統工藝品的企業，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長 15以上。員工也有原來的不足 200 人增加到了 2000 多人。企業還是採用過去的類似直線型的組織結構，企業一把手王廠長既管銷售，又管生產，是一個多面全能型的管理者。
最近企業發生了一些事情，讓王廠長應接不暇。
其一：生產基本是按定單生產，基本由廠長傳達生產指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰。雖然按時交貨，但質量不過關，產品被退回，並被要求索賠；
其二：以前企業招聘人員人數少，所以王廠長一人就可以決定了。現在每年要招收大中專學生近 50 人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法就不行了。
其三：過去總是王廠長臨時抓人去做後勤等工作，現在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經失去作用了。
請從組織工作的角度說明企業存在的問題以及建議措施。
問題：
①從案例中企業採用的是直線型組織結構形式，
其優點是：組織結構和人員溝通簡單，責任和職權明確，所以作出決定比較容易和迅速。
其缺點是：在組織規模大和業務復雜時，如果一個人承擔所有管理職能，管理會比較困難。
②現在每年近50人的員工招聘和培訓工作比較復雜，王廠長已經沒有相應的能力來完成相應的工作了。
③後勤工作量隨著企業規模增大而增大，臨時抓人去做這項工作已經不適合了，需要專人管理。

建議：
①企業需要採用適合企業發展的組織結構形式，例如專業化分工的直線-參謀型組織結構。
②設立生產計劃部門、人力資源部門以及後勤部門，這樣就可以發揮直線-參謀型組織結構的優點，即各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，而每個部門都是由直線人員統一指揮，可以統一指揮和責任明確。

三、張強對經理的建議問題
會議室里，張強正和經理爭吵不休。今天是3號，按照慣例正在召開部門月度工作布置會議。
「這個指標我完成不了，經理你每天坐在辦公室里，根本不知道我們在一線的辛苦。現在市場競爭這么激烈，新客戶很難開發。現在你要求這個月的業績增長30%，這根本就不現實。」張強對於經理布置的本月工作任務很不滿。
「為什麼你完成不了呢？」經歷問道。
「我人手不夠。我帶的三個業務員中，錢可剛畢業沒什麼經驗，老周和趙明不錯，可趙明這個月18號就將離職了。沒有兵你讓我怎麼打仗？」張強覺得這個理由很充分。「就這個原因嗎？這是你的問題。怎麼帶新人，怎麼降低老員工離職帶來的業績影響，是你這個做主管的應該考慮的事情。」經理說。
「我的問題？那經理你做什麼？難道部門任務都是我們的事情？」張強不服。
「如果你覺得做不了，可以選擇辭職。」
「辭職就辭職，照這樣下去根本就沒法做了。」
「好，你可以離開會議室了，等會議結束後把辭職報告交給我。」
問題：
1.張強在溝通中存在的問題有哪些？ 2.張強應怎樣給經理提出建議？

1.答：
①他選擇了錯誤的建議時機。工作布置會議召開時決議已經形成，此時提建議就是推翻原有的決議，而且上司不喜歡下屬說自己的決策是錯誤的，他需要維護自己的權威。
②他選擇了錯誤的開場白。張強用開場白：「經理不知道我們一線的辛苦。」給了經理一棒子。以至於經理從一開始就聽不下任何建議，他只想反駁張強辛苦的理由。
③他選擇了錯誤的建議方式。張強的口頭形式建議不利於內容本身的信息傳播，因為語氣、語調、身體語言等問題會影響語言內容本身。
④他選擇了錯誤的建議內容。其實張強只提了意見，他給出了問題而沒有給出方案。經理關心的不是有什麼困難，他只關心結果實現。

2.答：
①選擇好建議意見。不要在決議形成後再去向經理提建議，而應該在決策討論時候或決策未公開前提建議，這樣避免了經理推翻決策的面子問題。
②別在公開場合建議。有他人在場，經理依然存在一個面子問題。沒有他人在場，張強提建議被經理理解為挑戰權威的可能性會小一些。
③以書面的形式進行建議。製作申請書，留批示處，這樣建議變成了申請，經理會覺得事情仍是他在決策，不會覺得被下屬壓制。
④組織好內容。要轉換問題焦點，把業績能不能完成轉化為我需要什麼樣的條件，再通過書面的形式遞交給經理，這樣他自然會重新考慮給張強的業績指標。
⑤要求須有理有據。在提要求的《增派業務員的報告》中增加圖表，反映人手不齊的情況，還附加業績報表，反映業績增長放緩的情況，用實際的數字來提供依據。

四、國企周經理的領導方式和任職問題
周經理是某大型國有企業一重要部門的負責人，其領導方式的優點有：
1.鑽研工作，業務素質較高；2.作風正派，遵紀守法；3.要求下屬做到的事情，自己基本能夠做到；4.敬業精神較強，幾乎天天主動加班加點工作；5.與上級領導的關系較好；6.不折不扣地執行上級命令，令行禁止；7.下屬個人有困難，能夠真誠幫助解決；
其領導方式的缺點有：
1.脾氣暴躁，說話像吵架；2.要面子，知錯不改；3.不民主，聽不進下屬的任何不同意見，布置工作就是下命令，下屬必須執行；4.自身文憑低，懷疑文憑高的下屬有不服從的意識；5.懷疑員工對工作不熱情；6.批評方式不分場合；7.懷疑員工為討好上級越級匯報工作。
在該企業進行幹部競聘上崗時，上級領導和人事部門覺得周經理雖然仍具有老共產黨員的突出優點，但是已不適宜繼續擔任部門領導職務，最後決定將周經理提職調離部門領導崗位，擔任以技術工作為主的較高領導職務——技術開發部的副總監。
1.使用情景理論解釋周經理調離領導崗位的原因。
2.如果你是周經理的上級，會做出怎樣的決策。

論述題
作業一
1.從管理者的角色和技能兩個角度看，學習組織行為學有哪些意義？
答：①有助於提高管理者的人際技能；②提高企業人力資源管理的有效性；
③認識組織冰山潛層的問題；④成為一個有效的管理者。
2.社會知覺中有哪些偏差？如何克服？請舉例說明。
答：①首因效應：第一印象在人們交往時所發生的先入為主的作用。
②暈輪效應：「光環效應」，人們依據已知的或某一局部的特徵推及認識對象未知的其它特徵，從而形成一個完整印象。
③刻板印象：人們對某一事物，特別對某一類人所形成比較固定籠統的看法。
④投射效應：把自己的某些特徵加到別人身上，人為別人也是如此。
⑤角色固著：過分拘泥於特定角色的心理傾向，表現為對自己理解過分簡單化。
⑥信息干擾：你對交往對象的認識和判斷受他人信息的影響和干擾，出現偏差。
3.考試歸因分析
某學生在期末考試失敗，請進行不同角度的歸因分析，並說明不同的歸因對於學生今後學習的影響？
答:①內歸因分析：自己沒有學好，上課沒認真等，從自己的問題出發。
②外歸因分析：考試的時候有什麼影響了，老師沒教好等，從外部因素出發。
③但是內外歸因並不是都絕對是客觀的，一般來說呢，內歸因會比外歸因客觀一點，但是，導致的結果會因人而異。拋卻其他因素而言的話，內歸因會使人朝積極的方向發展，外歸因會使人更加消極。
4.兩種匹配情況，哪種更易成功？
針對良好的能力與工作的匹配和良好的人格與組織的匹配兩種情況，你認為哪種情況更可能導致成功?
答：良好的能力與工作的匹配更可能導致成功。原因是由兩者研究的主要內容決定的。
①能力與工作的匹配主要研究的是工作本身對能力的要求與員工的具有的心理能力和體質能力之間的匹配性。因此，員工的工作績效取決於二者之間的相互作用，當二者的匹配不良時，員工如果缺乏必需的能力就常常會在工作中失利。
②人格與組織的匹配主要研究的是個體的人格特點與職業環境的匹配程度，指出社會型的人應該從事社會型的工作，傳統型的個體應該從事傳統型的工作，以此類推。
③因此，通過比較可看出，良好的能力與工作的匹配會使員工有較高的工作績效和較高的工作滿意度，良好的人格與組織的匹配產生是最高的工作滿意度和最低的流動率。所以，良好的能力與工作的匹配更容易導致成功。
作業二
1.一個關於激勵理論的觀點。
「你不能用金錢收買你的孩子做作業，也不能用金錢賄賂你的夫人做家務，更不能用金錢激勵你的員工為你工作。」你是否同意這種觀點，請你運用所學的激勵理論來闡述你的理由。
答: 我不完全同意題中觀點。 對於孩子和夫人是不能用金錢激勵，但是對於員工是可以的。
①激勵就是組織努力讓員工滿意。雙因素激勵理論說明對人的獎勵，可分為內在獎勵和外在獎勵。金錢屬於外在獎勵它具有一定的局限，只能產生少量的激勵作用，因此，必須注重工作或任務本身對員工等的激勵。
②激勵不一定就是金錢上給予滿足，金錢的邊際效用是遞減的，物質獎勵只是在一種情況下才是有用的：獎金的多少首先被視作衡量個人工作量和努力程度的標准。
③實際上,激勵既要重視物質激勵，又要重視精神激勵；既要考慮激勵對象的多樣化，又要考慮激勵方法的多樣化。

2.部門主管怎樣用強化理論糾正一個銷售員經常遲到的行為？
答：
①根據強化的性質和目的可把強化分為正強化和負強化。在管理上，正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為；負強化就是懲罰那些與組織不兼容的行為，從而削弱這種行為。
②僅就一個銷售員經常遲到這一問題，比較適合使用負強化方式進行懲罰。建議鄭重其事地與其進行一次面談，指出問題所在，讓員工做書面承諾，並制定處罰措施。處罰可以累進和逐步加強，甚至可以制定更加嚴厲的措施，直至該人員改正。
③當然也可以結合正強化給予，對一段時間能夠保持不遲到給予適當的獎勵和表彰，促進他能養成良好的行為習慣。

3.什麼是群體思維？它對群體決策質量有什麼影響？
答：①含義：群體思維與群體規范有關，指的是這樣一種情境，是一種損害了許多群體的疾病，會影響到群體績效。
②影響：
1) 群體成員把任何與他們假設不一致的意見合理化。
2) 對於那些對群體的共同觀點有懷疑的人，群體成員會對他們施加直接壓力。
3) 那些持有不同看法的人，往往通過保持沉默來盡量避免與群體觀點的不一致。
4) 存在一種無異議錯覺。如果某個人不說話，大家往往認為他默認了這一看法。
綜上所訴，群體思維可能使群體決策失准，由於群體從眾壓力的影響，嚴重抑制少數派提出的或不受歡迎的觀點，嚴重製約群體決策的正確性。

4.結合平時參加的各種團隊活動，分析團隊管理面臨的挑戰.
答：略

作業三
1.互聯網對你生活溝通有什麼影響？你通過互聯網溝通的比例有多少？
答：略

2.作為一個領導人或者企業家，你認為幫助他/她成功的最重要的素質是什麼？
答：①能讓人信任的能力。可以在高級管理層和部門內員工之間建立信任。
② 激勵他人的能力。可以激勵他人盡力做好工作，並不斷地完善自己。
③ 避免獨裁的能力。不能把個人的利益擺在組織之上；
④分享榮譽的能力。不炫耀自己，不貪功歸己。
⑤溝通和推銷思想的能力。
⑥傾聽的能力。

3.聯系實際（舉例）論述道德對於領導者領導力的影響。
答：
①具有道德領導力的領導能夠用一個多元開放、寬容自由的管理情境對外可以提高公司的市場適應能力，對內可以引導所有人員正向成長。
②道德型領導力與控制行為、欺騙行為負相關；與工作績效、參與性、情感承諾正相關。
③作為組織因素，組織道德氛圍可以產生正向影響，對說謊的意願產生負向影響，進而對道德型領導力產生影響。
④員工對領導者正直的認知會對員工的工作滿意度產生正向影響，對員工從事有損團隊利益的不道德行為的意圖產生負向影響。