家族企業招聘網

⑴ 我單位是一個家族企業，想大家給幾點建議，人事部該如何做好

首先，HR不能全部是家族的人來做，畢竟中國人做事都要考慮情面問題。
健全完善的版考勤制度，福利待遇，權相關假期制度 ，員工的制服的管理，管理層的職業操守，行賄受賄這些要制定明確的懲罰制度，員工的招聘培訓，
重要的一點是要讓員工有種歸屬感，在培訓員工的時候，要做好員工的未來職業發展這塊，不管他會不會在你的企業長期做，都要考慮員工的發展。
還有一點，就是最好有個獨立的監督部門，哪怕人數不多，總之要有人監督，而且堅決杜絕面子工程，監督制度必須嚴格執行。
定期做培訓和回顧，定期抽空組織員工舉行一下活動啊，可以在活動中進行工作回顧、以及和員工交流，溝通，了解員工對公司現行政策的看法和意見，畢竟員工是第一線的 ，他們了解更多真實情況。
希望這些對你有用，祝你生意興隆！

⑵ 家族企業如何管理

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怎麼管理好家族企業
在新的時代背景下，企業的發展已經遠遠不是「個人英雄主義」時代，僅僅憑借家族的智慧，必然被淘汰。隨著中國家族企業的發展，很多企業已經初具規模，必須擁有一支現代化的高層管理隊伍。不可否認，在引入高層管理人才時難免會出現企業不願看到的結果。有些有能力的職業經理人卻缺乏職業道德，或竊取了家族企業的核心能力，或強佔了家族企業的渠道，或浪費了家族企業的巨大資源。但家族企業的決策者不不可因噎廢食，關閉了引進高層管理人才的大門。

核心管理人員的選拔是困擾眾多家族企業家的一個問題。一般來說，家族企業可以首先在家族內進行人才的選拔，家族企業應當建立起一套完善的人才的培養、選拔機制，對家族內成員同樣要進行認真的培養與選拔。而當家族內成員無人勝任管理重任時，則必須大膽啟用外來人員；否則，企業就會由於人才斷層而被淘汰。

制度也是家族企業必須解決的問題。

制度問題是企業轉型的核心問題。隨著家族企業的發展，企業逐步規范化，必須建立和完善企業的各項規章制度。企業初創時期，可能由於主客觀條件的不完善，企業無法建立各項制度，但當企業發展到一定階段，沒有一套完善的制度則很難保證企業的長期發展。制度建設是保證企業能夠長期健康發展的重要條件。這一時期，企業必須建立起完善的決策制度、財務制度、監督制度。要摒棄企業初創期的憑經驗進行管理的模式，應代之以規范的公司治理機制。

引入高層管理人才。企業的高層經理人員是企業經營管理的決策者，其素質高低、才能發揮程度對於企業發展具有舉足輕重的作用。在家族企業的模式下的人才機制大多是「任人唯親」，這在創業時期由於家族的「親和力」及不計報酬地勞動而產生獨特的優勢，但是當企業規模擴大以後，並非所有家族成員都符合企業的需要，有的還產生嚴重的阻礙作用。如果這種情況發生於高層經理人員，危害則更為嚴重。在知識經濟迅猛發展的今天，家族企業的人才機制的缺點越來越明顯了。人才機制社會化的本質就是使人才能夠在開放、競爭、激勵與約束完備的環境中參與到企業的生產、管理中去。目前出現了許多新的方法，如股權激勵、浮動工資、技能工資、目標管理等。中國的家族企業進行人才機制社會化的根本途徑是：一是建立高層經理人員開放競爭、擇優錄用的機制，使優秀的非家族成員能夠充分發揮經營管理的才能；二是吸取現代人才激勵理論的有關方法，如前述股權激勵、目標管理等；三是實施團隊管理，這是現代企業管理的重要內容，通過增強班組成員的凝聚力以提高生產效率；四是提高科技人才的比重，進行知識管理。

在時代發展的前沿，每個家族企業必須認真對待轉型的問題，並利用正確的策略，以獲得可持續的發展。

⑶ 家族企業真的就兩種歸宿嗎

家族企業在選用人才的時候，往往有兩種選擇：任人唯親或者任人唯賢。兩種選擇方式的結局是什麼呢?今天給大家分享一個故事，讓大家思考。只不過，這個分享的故事是對治理一個國家而言的，而對於一個企業，可能還有所不同：因為企業的目標不是延遲多長時間，而是能夠強盛多長時間。
商朝末年，紂王無道，天下大亂，生靈塗炭。危急之時，周武王振臂一呼，群雄相應，一舉推翻了商紂王殘暴的統治。天下平定之後，周武王大封功臣，姜子牙和周公因為功勞最大，所以被分封在最重要最富饒的地域，他們分別成為齊國和魯國的開國之君。
分封大典之後，姜子牙和周公聊了起來。姜子牙問周公將要怎樣治理魯國，周公告訴他：「我將會尊重位高權重的帝王和其他諸侯，同時努力提拔有血緣關系的人來治理國家，給宗親們更多的信任。」姜子牙聽完之後，微微一笑。「你打算只依靠有血緣的人治理國家，那麼人才可選擇的范圍就小，很難找到經天緯地之才，魯國的後代必然難以成就豐功偉業，後世必定只是一個弱國而已。」
周公謙恭地聽完姜子牙的話之後，又請教他會怎樣治療齊國，姜子牙揮舞著衣袖，豪情萬丈的說道：「我將不拘一格的選拔人才，不考慮他的地位，家室和名望，只看重他的能力。我會鼓勵人才之間的競爭，然後選擇最強者幫助我的子孫治理國家。」姜子牙說完之後，周公默然無語。
姜子牙好奇地問周公為什麼不說話，周公輕輕嘆了一口，緩緩說道：「您這樣選拔人才，一定會選拔出豪傑來。可是，您的子孫未必代代都像您這樣英武，而每代選出來的人才卻總是出類拔萃的。那麼將來肯定會有一天，齊國出了軟弱的君主，而選拔上來的大臣又太厲害，君弱臣強，很可能會有被人篡國的危險。」
周公說完之後，姜子牙也沒說什麼。兩個人雖然都覺得對方說的有道理，但還是按照自己原來的想法在自己的諸侯國里推行政策。後來，齊國由於任人唯賢，真正的人才得到了重要，所以國力迅速強大了起來，到了齊桓公的時候，更是成為了春秋第一個霸主，號令天下，威風八面;而這時的魯國由於只重用有血緣關系的姻親，真正有能力的人很少能進入最高決策層，所以國力一天天衰弱下來，只能靠依附強國才能生存下來。
然而，齊國由於選拔出來的人才能力太強，又懂得收買人心，慢慢地將國君架空，尤其是姜子牙的後代傳到第二十四代的時候，權臣田氏家族興起，國君懦弱無剛，田氏家族乾脆殺了國君，篡國自立;而魯國雖然國力貧弱，但由於當政者都是周公的嫡系子孫，彼此之間都是血緣姻親，所以雖然內亂不斷，但權力一直掌握在周公後人的手中，一直傳了三十二代。
歷史的發展驚人地印證了數百年前姜子牙和周公的預言。真正的聖賢，真正的智者能夠從事物的源頭來判斷它的發展。在平常人眼中，小溪就是小溪;在智者眼中，能夠根據小溪的流量，方向和地勢來判斷哪條溪水能夠成為長河大江。
這個故事給家族企業的啟發是：任人唯賢，企業可以做的強大，只不過有風險，比如，賢人們能否按照東家的戰略發展下去;而任人唯親的結果一定是企業越來越弱，即使能夠苟延殘喘，也是一個虧損的企業。所以，任人唯賢，減少家族企業的內部人際關系，才是家族企業的出路。
由是，家族企業的歸宿最好是一個：任人唯賢，越做越強。

⑷ 在一個家族式的企業打工要注意些什麼

01簽好必要協議
這是進入這樣的企業第一件要做的事情，不管是勞動合同還是其他協議，單位讓你簽字的你要用心看一看，謹防被「套路」，有不少這樣的企業會和員工玩一些文字游戲，一旦員工不注意看內容，分分鍾就會被套路了。再一個關於你的要求，如果對方同意的話，那麼最好一起寫明，這樣如果單位後來反悔的話，你也不至於連點證據都沒有。
02保護好自己的工作
在家族式企業工作，這一點是你必須要做到的。這包括你所使用的電腦，一定要有自己的各種密碼，因為你永遠不知道，在你剛剛做完一份計劃書去趟洗手間的時間，你的計劃書會被誰盜取或者刪除。而工作的時候，注意你身邊的那些隱秘性強的文件之類，因為你也不知道，公司里會有誰看不順眼，到時候隨意損毀一份報表，你的責任可就大了。
03少說話多做事
這是在這些家族企業工作時要做到的，家族式的企業人員關系復雜，老闆的七大姑八大姨，表哥表妹表姐表嫂，以及各類紅顏藍顏等等，這些成員表面很友好，其實內里不一定是怎麼樣的呢。那麼身為一個「外人」千萬不要說太多話，只要用心做事情就好了，少說多做絕對不會吃虧，也會在某些程度上做到自我保護。
04不參與「站隊」
既然是家族式的企業，那麼就一定會出現拉幫結伙的事情，幾個人組成一個小團隊，做一些明爭暗鬥的事情。那麼別人對你一定會進行拉攏，尤其是你很能幹且聰明有主意的時候，這些人會想盡辦法的拉攏你。這個時候你一定要拿定主意，誰的小團隊也不參加，但也不要直接拒絕，總之做到不脫離「組織」但絕對不參與行動就好了。
05盡量不參與同事的私下聚會
如果是公司發起的聚會，那麼一定不要錯過，公司發起的聚會你若是總不參加的話，就算是你的老闆也會覺得你過於清高。但是，如果是你們同事私下的聚會，或者是一些主管部門小領導私下發起的聚會，用盡辦法推辭，如果你參加了別人的聚會，那麼會被這個人的「冤家對頭」視為你加入了對方的「組織」，自然會接下仇怨。
06重要交流保留好證據
不管是你的老闆還是主管部門的 領導，亦或是身邊的那些同事，只要是涉及到一些彼此利益的事情，或者是承擔責任的事情時，你一定要做好證據保留，最直接的證據也是最簡單的，那便是錄音了。遇到這些事情的時候，保留好當時的錄音或者一系列的文件，一旦出現問題，你也不至於被拖下水。
07不要隨意「上繳」自己的戶口本等物件
作者曾在某家家族式企業做過一段時間，總覺得那裡的工作氛圍很是詭異，公司領導會要求員工（尤其是新員工）提供自己的身份證、戶口本、畢業證、房產證等等這些證件的原件，理由是板栗社保或者是保險之類。如果你在家族企業遇到這種情況，切記不要輕易上繳你的這些證件，你不知道他們會拿這些證件做什麼，一旦出現問題，後果可能是難以承擔的。

⑸ 家族企業為什麼要招聘經理人

家族成員，裙帶關系復雜，不好管理，或者能力不夠。職業經理人，可以更公平公正管理，也更專業。

⑹ 家族企業怎樣做到現代管理

松下財富家族的松下公司在家族企業中引用了現代管理方式，使這個財富家族公司更加興旺發達。下面是松下現代管理的寶貴經驗，是當代企業家必知的經營法則，使企業做大做強的法寶。

1950年至1960年，是松下公司的飛速發展時期。他們的家用電器已逐步稱雄日本市場。經過這一時期的大發展，該公司奇跡般地躍升世界最大公司的行列。若說松下公司30～40年代的快速成長，躋身日本大型企業行列，主要是由於幸之助的「產業人的使命」的指導使然；那麼，這次的飛速發展，則是在「產業人的使命」的基礎上，得益於幸之助那舉世聞名的「生意經30條」對於經營業務的指導。由於它具有很高的實用價值，特將其中22條摘錄於下：

1．地點的好壞，比商店的大小更重要；商品的好壞，又比地點的好壞更重要。

2．把交易的對象都看成自己的親人。是否能得到顧客的支持，決定商店的興衰。

3．銷售前的承諾，不如售後服務。這是製造「永久顧客」的不二法則。

4．要把顧客的責備，當作「神佛的話」，不論是責備什麼，都要欣然接受。

5．不必憂慮資金的缺乏，該憂慮的是信用不足。

6．只花一元錢的顧客，比花一百元的顧客，對生意的興隆更具有根本性的影響力。

7．不要強迫推銷。不是賣顧客喜歡的東西，而是賣對顧客有益的東西。

8．要多周轉資金。100元的資金周轉10次，就變成了1000元。

9．遇見顧客前來退換貨物時，態度要比原先出售時更和氣。

10．出售好商品是件善事，為好商品做宣傳更是件善事。

11．要有這樣堅定的自信和責任感：「如果我不從事這種銷售，社會就不能圓滿活動。」

12．對批發商要親切。有正當要求，就要坦誠地原原本本地說出來。

13．即使贈品只是一張紙，顧客也是高興的。如果沒有贈品，就贈送「笑容」。

14．既然雇店員為自己工作，就要在待遇、福利方面訂立合理的制度。

15．要不斷創新。美化商品的陳列，也是吸引顧客登門的秘訣之一。

16．浪費一張紙，也會使商品價格上漲。

17．商品售完缺貨，等於是怠慢顧客，也是商店要不得的疏忽。這時，應鄭重道歉，並說：「我們會盡快補寄到府上。」要留下顧客的地址。

18．嚴守不二價。減價反而會引起混亂和不愉快，有損信用。

19．兒童是福神。對攜帶小孩的顧客，或被派來購物的小孩，要特別照顧。

20．經常思考當日的損益，要養成不算出今天的損益就不睡覺的習慣。

21．要得到顧客的信譽和誇獎：「只要是這家店賣的，就是好的。」

22．商人沒有所謂景氣不景氣。無論情況如何，非賺錢不可。

1964年7月，松下公司在靜岡縣熱海「新富士屋」旅館舉行銷售公司、代理店經理座談會。會上，銷售經理們坦言：家電市場競爭激烈，彼此惡性削價推銷，銷售商蒙受巨大損失，苦不堪言。幸之助了解後，不禁驚異萬分！他當即極為誠懇地向銷售商們表示道歉，並表示要設法改變這一態勢。

1964年8月1日，幸之助出人意料地宣布：由自己以董事長的身份暫時兼任公司的營業部部長。

此一宣布，石破驚天！營業部是總經理領導下的一個職能部門，以董事長之尊而兼任一個部門的首長，這太過於委屈了，此其一；其二，職能部門的領導，要親自打理一切有關業務，而此時的幸之助已經是七十高齡；其三，此時的家電市場上，正處於危難時期，倘若打不開局面，豈不有誤幸之助的一世英明。正因為如此，他的兼任營業部部長之舉，自然引起日本社會的普遍關注與敬佩。

關於第一個願望，幸之助乃於8月16日誠邀日立、東芝、三菱、富士、三洋、早川6家公司共7家日本最大家電公司的總經理，座談洽商。結果，大家開誠布公，彼此達成共識，相約共同維護市場的競爭秩序。

第二，在完善內部管理體制的基礎上，對銷售實施合理讓利。在內部體制上，主要是將1955年以來所實行的執掌制度—集權制，再次改為30年代開始實行的事業部制度—分權制；再由各事業部和銷售公司發生業務聯系。公司則依市場行情對產品項目進行必要的調整，並適當減少業務收入指標，避免對銷售商「緣木求魚」。幸之助的重視銷售商的思想，進一步完善了松下公司的銷售網。到80年代後期，全日本約有家電銷售店5萬家，這其中約有3萬家是松下公司的代銷店，而且大都地處要道旺市。

松下公司的市場營銷態勢得到迅速改觀：1965年11月一期（半年）的銷售額達1006億日元，盈利額63億日元；1966年11月一期的銷售額為1396億日元，比上期增加19．5％；1967年5月一期的銷售額為1568億日元，比上期增加12．3％；同年11月一期的銷售額為1905億日元，比上期增加21．5％，而該期盈利額高達121億日元，比上期增加22．8％。半年的盈利額能超過100億日元的大關，這在日本股份公司的發展史上，是一項空前的記錄。

幸之助有句口頭禪：「在我們公司里，人人都是總裁」——這充分反映了他對人的高度重視的管理理念，是對福特「以人為本」管理思想的發展。因為在松下的心目中，福特的創業精神對他的事業影響最大，是他效法的榜樣。

為了更好地體現「人人都是總裁」的原則，幸之助要求各部門負責人明確見習職工（剛畢業的學生）是松下未來的骨幹，要以親切的家長態度，關心他們的工作、生活和學習。幸之助還對人才的使用非常大膽，對可以信賴的人，哪怕他們資歷很淺，經驗缺乏，也往往委以重任，使他們在工作中增長自己的才幹。70年代後期，幸之助已經退居二線只擔任顧問，但他看出松下集團表面上順利的背後，「大企業」如是，它大刀闊斧的實施改革，斷然採取人事大幅度年輕化措施，首先是破格起用董事會中倒數第二位的董事、57歲的山下俊彥擔任總經理。此舉為松下集團營造了一個可以穩定的工作10年的革新班子，公司上下頓顯生氣、銳意進取。

有一階段，松下公司重視人才的風氣有所淡薄，幸之助嚴厲地指出：「公司必須調整方向，把重點轉移到培養人才方面來。出產品是重要，但是，首先要在怎樣培養人才的問題上動腦筋。只有這樣做了，我們的理想必定實現。」在他的要求下，各部門負責人多重視通過與年輕職工談話和發現人才，並形成了相互了解、上下溝通的風氣。幸之助為使上下級關系和諧，還在公司總管理處樹立一個他自己形象的橡皮人。如果工人對公司不滿，除了提意見外，還可以抽空打這個橡皮人，以泄心頭之火。

幸之助知道自己受的正規教育不夠，這種自知之明使他常常欣賞別人的長處，而不是注意別人的缺點。有人說：幸之助的天才在他善於授權。他自己也這樣說：「公司繁榮時期，主持者應緘默寡言，不要干預下面的工作；當遇到了困難，主持者便應親自指揮一切。」他是這樣說的，也是這樣做的。

基於「以人為本」，為了振奮員工的「松下精神」，幸之助專門製作了公司的「社歌」，「為了建設新日本，要貢獻力量和智慧，要盡力增加生產，讓產品行銷世界，像泉水源源湧出。大家要誠懇和諧，松下電器萬萬歲。」還制訂了「松下七精神」，產業報國、光明正大、協和一致、努力向上、禮貌謙虛、順應時勢、感恩報效。為了使眾多的事業部都能貫徹幸之助本人的經營理念，松下集團在每年年初進行一次由幸之助參加並做訓示的「經營方針發表會」。在每個工作場所，實行「朝禮」制度，背誦公司「七精神」，最後還要宣誓：「作為一個產業者，決不違背自己的本身」；下班前的幾分鍾，職工還要對照公司的「七精神」檢查一天的言行。

這種「朝禮」制度，已被世界上許多國家的企業所採用。

一直到1959年，松下公司在美國開辦了第二次世界大戰後的海外第一家生產和銷售家用電器的子公司。60年代，該公司加快了進軍海外的步伐，先後在泰國、中國台灣省、加拿大、秘魯、巴西、坦尚尼亞、澳大利亞等地設立15家子公司。70年代，他們在17個國家和地區共設立了30家子公司。80年代以來，他們繼續保持著大舉進佔全球市場的強勁勢頭。

幸之助不僅一手創辦了松下公司並將其帶入世界頂尖企業集團，為日本經濟的騰飛與稱雄世界起到了重大的推動作用，使其成為日本產業界的「泰斗」，被尊稱為「經營之神」；他的「生意經30條」的經營要訣、「人人都是總裁」的管理理念、「公司繁榮時期，主持者應緘默寡言，不要干預下面的工作；當遇到了困難，主持者便應親自指揮一切」的管理作風，以及樹立一個他自己的形象的橡皮人，如果誰對公司不滿可以抽打這個橡皮人，以泄心頭之火的做法，是20世紀世界經營管理發展史上的重要篇章。

松下幸之助的財富家族公司不僅在經營上創新，而且在人才管理上更是獨具特色。雖是家族企業，只有重視社會人才，家族企業才能成為有源之水。

松下公司的創始人松下幸之助在人才管理方面也有豐富而獨到的見解，松下公司的人才管理正是以這些思想為准則的。具體地說，松下在用人方面有「七招」。

尋求70分人才。

松下幸之助認為，人才的僱用以適用公司的程度為好。程度過高，不見得一定有用。當然，水準較高的人會認真工作的人也不少，可是很多人卻會說：「在這種爛公司工作，真倒霉。」如果換成一個普通人，他卻會很感激地說：「這個公司蠻不錯的」，從而盡心竭力地為公司工作。這不是很好嗎？所以招募過高水準的人是不適宜的。「適當」這兩個字很要緊，適當的公司，適當的商店，招募適當的人才，如果認真求才，應該沒有問題的，雖然不能達到100分，但達到70分是不成問題的，達到70分有時候反而會更好。

人才不是「撿」來的，必須著意去培養。

優秀的人才很難「撿到」，也很難「控制」，最好自己用心去培養。每個人都要經過訓練，才能成為優秀人才，猶如在運動場上馳騁的健將們一個個大顯身手，但他們之所以有驚人的體能和技術，並不是憑空得來的，而是嚴格訓練的結果。不只是在生理上，甚至在精神上也要接受嚴格的訓練。又如，禪宗的戒律非常嚴格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚卻一點也不以為苦，仍然能夠泰然處之。所以，只有在人心甘情願接受嚴格訓練時，才能達到理想的目標。相反，若一個人有再好的天賦資質，但不肯接受訓練，那麼他的素質也就將無法發揮。一個領導者想使自己的部下發揮與生俱來的良好素質，就必須實施嚴格的訓練。但還要留意訓練方法，如果把古時候的方法運用到現在，恐怕就會得到相反的效果。因此，考慮到方法的適用，也是領導者的責任。

培養人才最重要的是確立「企業目標和經營方針」。

經營者如何培養人才呢？當然有種種具體的方法，但最重要的是確立「企業的目標和經營方針」這樣一些基本原則，也就是必須有正確的經營理念和使命感。公司的經營理念如果明確，經營者和管理者就能基於這種理念和方針達成有效率的領導，員工也遵照這種理念和方針來判斷是非，人才自然容易培養。如果沒有經營理念和方針，領導者的政策缺乏一貫性，易於被熱情和感情左右，當然不容易培養出真正的人才。

經營者還應該經常向他的員工解釋他的經營理念和目標，使他們能夠徹底了解。如果經營理念只是紙上文章，那就毫無價值；必須使它存在於每位員工心中，與他們融為一體，才會產生效果。因此，利用各種機會向他們反復說明是十分必要的。同時，還要讓員工有實際了解經營的機會，也就是說，經營者必須以身作則，藉助日常作業逐漸啟發員工對經營理念的認識。

另外一件更為重要的事情是，經營者應該充分授權給員工，使其能夠在自己的責任和許可權內，主動進取、勇於負責。培養人才的目的，不外乎造就經營人才，所以不要只是發號施令，這樣只能培養一些只會聽從吩咐而工作的庸才，無法激發員工和部屬的管理能力。

訓練人才重在啟發獨立。

事情交給部屬，難免會因考慮不周或技巧不夠，而造成一些缺憾。在這種情況下，上司總會習慣地指示部屬應該如何去做。當然在一些重大問題的處理上，是絕對有必要給予具體的指示方向或遵循的原則。但問題是，如果指示過於詳盡，可能使部屬養成習慣，形成依賴心理，唯命是從，不願開動腦筋。一個命令一個行動，只是機械性地工作著，談不上做事的方法，又怎能培養人才？

訓練人才最重要的事是要讓他們多動腦筋，多思考，然後自己制訂計劃和策略，付諸實行。能獨立自主，才能獨擋一面。一位領導者最重要的工作就是要啟發部屬自主的能力，使每個人都能獨立作業，而不是變成唯命是從的傀儡。

不景氣的時候正是育人的大好時機。

顯然，不景氣是不受歡迎的，遇到不景氣的時候，貨物很難銷售出去，貨款很難收進來，公司的經營也陷入困境。但是，若反過來想，景氣何嘗不是不景氣的前兆？在不景氣時，不能只是干著急，應以積極的態度去處理，可以用人為的力量使景氣恢復，最起碼這是一個教育員工和強化公司體制的大好機會。

不可僱用朋友。

想要你的朋友來公司工作或者幫忙，最好先問問他：「你到我的公司來，是否有員工意識？如果有，歡迎你；否則的話，你最好不要進公司來，在外面幫幫忙就可以了。」如果不是有言在先，他就會成為你公司「內部的朋友」，而不是你的員工。一旦出現這種情況，當彼此的意見對立時，因為你要顧及到朋友之道，本該嚴肅處理的事情也無法嚴肅處理了，甚至你決斷的時候，他會不同意，進而產生對立，這樣的對立比一般同事的對立更容易渙散人心，影響士氣。

不要挖牆腳。

松下幸之助從來不挖人牆腳。挖牆腳可以挖到人才，可是反過來細想，如果你也被挖了牆腳，該作何感想？因此松下幸之助始終反對這種做法。在松下公司幾萬員工中，當然有辭去別的公司職位自願來松下工作的，可是公司一向都不去主動挖牆腳。其中的一個原因是挖牆腳挖來的人，不一定全部都是優秀人才，雖然可以信任的的確不少，可是還是有些不可靠，還是不做為好。

這七招集中反映了松下幸之助的人才觀，為日本松下所信奉，也成為松下在華企業的人力資源管理指導思想。

以引進人才為例，北京松下彩管有限公司的人事總務部負責人對松下幸之助的70％人才法作了闡釋。他說：「所謂人才，不一定就是指高學歷、高職稱的那類人。受過教育的當然好，不過我們要視崗位而定，我們的150位管理人員，知識結構高一些，95％以上都是大學本科以上學歷。其他崗位如全自動設備的維修，也需要高學歷的，起碼要有大學本科畢業的文化程度，否則是難以勝任的。人才是否優秀，要看他是否有發展的潛力，是否能適應企業的發展要求。優秀人才在相對意義上說就是那些高素質，高智力能適應企業文化，能為企業創造效益的人。」他們強調的便是松下幸之助特別強調的「適用」人才。

另一家松下在華合資企業，1993年成立，當時只有5名籌建骨幹人員，後來的人員都是通過招聘進來。最初通過報紙廣告的形式向社會公開招聘，擇優錄用了一批員工，使企業有了基本員工，然後針對個別空缺，以參加人才交流市場、大型人才交流會及網路查詢等方式單獨招聘。這些人員首先必須清楚和接受公司確立的企業文化（即「機會均等，全面參與，競爭原理，公正評價」）和企業精神（即「工業報國，光明正大，團結合作，卓越創新，禮貌謙讓，實事求是，尊重服務，自覺守紀」），以此來要求、鞭策自己，形成良好的習慣。「這樣，我們逐漸擁有了一批優秀的人才。」首先讓員工執行明確的企業文化和企業精神，這又是松下幸之助的真傳。

松下一生出版著作達60餘部之多，由於眾所周知的原因，這些著作是他的影子作家——PHP研究員根據他的講話記錄整理而成的。著作通俗易懂，語言口語化，如從松下心田淌出。其中不乏抒情色彩，這又是松下理想主義的折射。

20世紀90年代日本有一部名為《日本商魂》的權威著作，該書介紹了三位跨世紀的傑出企業家：石田退三（豐田汽車大掌櫃，被譽為豐田中興之相）、上光敏夫（曾任石川島播磨重工與東芝公司總裁），另一位就是松下幸之助。

石田退三與上光敏夫都是徹底的務實派，而松下既務實，又務虛。該書作者池田政次郎如是評價松下：

「在更早以前，他就是一個『精神主義』的實踐者，他的經營方法已經非常突出了。晚年的松下幸之助，與其說是經營者，更應該說是教育家、道德家、思想家、社會活動家，更可說是宗教家。他的形象確實令人眼花繚亂，很難局限在『經營之神』的小框框里。」

商海無常，弱肉強食，爾虞我詐。有的人採取以毒攻毒、以牙還牙的方式，而松下卻能採取善意的態度安身立命、為人處世，追求道德的完美，實在難得。

日本作家藤田忠司在他的著作中說：「經商，是一種不是生、就是死的競爭。自己公司的業績愈向上提升，相對的，就有愈多的同業逐漸沒落。即使松下幸之助本人沒有扼殺同業生機的意念，可是在松下電器產業急速成長的陰影下，不知有多少日本的同業相繼倒閉。」

松下曾由此而十分痛苦。然而，他一旦悟透企業使命之後，便不再煩惱。松下認為，與其讓眾多企業生產口質較次、價格較貴的商品，不如讓少數優秀企業，大量生產質優價廉的商品，這樣一來對業主、對顧客、對社會都有利。

松下電器由一家小作坊發展為擁有700家子、孫公司的產業集團，這有個漫長的擴張合並過程。松下從不乘人之危吞並，而是遵循商業道德的協商合作。正因為松下的善意，幾乎所有的合作者都是自動提出歸屬松下的旗下。

在松下電器的所有產品中，惟有松下精工生產的電風扇不使用樂聲牌商標。事情緣起為1917年松下創業之初，松下生產插座失敗，工廠面臨倒閉。正在這時，川北電氣給松下一批風扇底盤訂單，救了松下一命。

投桃報李，1950年，松下電器大量生產銷售電風扇時，首先考慮到的是川北電氣。松下給了川北電氣大批的風扇訂單，川北電氣生產轉為景氣，這等於救了川北一命。川北電氣生產的電扇是交松下的銷售網銷售的，按慣例須標樂聲牌，而松下自己用川北老牌號KOK。

川北後來成了松下的關系企業，並入松下精工。

在松下自己的著作與他人評價松下的著作里，圍繞在松下周圍的，都是充滿善意的人。年幼時，他們教育幫助松下；年輕時，他們鼎力輔佐松下；年老時，他們尊敬褒獎松下。松下自己說：「在人與人的結緣上，我是非常幸運。」

這能僅僅歸結為幸運嗎？主要是松下以善意待人，即使是一個品行不高的人，松下也盡量去看人家的優點。

1963年，《朝日新聞》公布「國民人緣排行榜」，松下幸之助名列第一。可見其人緣極好。其他進入前10名者有日本首相池田勇人、棒球明星長島茂雄、歌唱家美空雲雀等人。

正如「一千隻大雁，並非都排行飛行」一樣，日本社會對松下的人品持有微辭者仍不乏其人。他們斥責松下道：

「又要經商賺錢，又要大談道德，實在是虛偽！」但是，這種論調隨著時間推移，自然而然銷聲匿跡。

這是有原因的，這些人抱有陳見，先入為主。日本古代臣民的排列是：士、武、農、工、商。商人是下下者，無奸不商，無商不詐，為國為民所不恥。所以在他們看來，商人是沒有資格談論道德的。

隨著時代的發展，觀念的更新，人們逐漸以商為榮。特別是日本躍為世界第二經濟強國後，人們更意識到商人對日本社會作出的巨大貢獻。

松下一生，求財得財，求名得名，求壽得壽。當人們向他請教他成功的秘訣時，他說的很簡單：「是我的運氣特別好」。

松下認為，人不可擺脫命運的支配。人的成就，90％是機遇帶來的，10％是靠人的智慧左右。「偉人就是運氣好的人。」松下得出這樣的結論。

松下對命運篤信不移，但他絕不是聽天由命的悲觀主義者。既然人可以支配成功要素的10％，就要萬分珍惜這10％。松下說：「要學會忍耐，忍耐到底，就會等到時來運轉。」松下在好幾次處於絕境之時，就是持這樣的信念等待接受命運的安排，最後結果，正如中國古代賢聖所說：「謀事在人，成事在天。」

有一次，松下與松下電器工會會長丹羽正治談話。丹羽說：「我聽過不少人向你請教成功的秘密。你總是說：『我是一個平凡的人，比我聰明能乾的人數不勝數，我能取得比一般的人稍高的成就，一定是命運特別關照我這平凡之人吧。』在我聽來，還是很難信服於人。所以，再一次向你請教。」

松下笑了笑：「這都是老生常談了。我想可能還是我對命運的態度吧。」

松下接著說：「一般人都把成功歸於自己努力的結果，而把失敗歸咎於運氣差。我的態度恰恰相反，當經營順利時，我會認為這是運氣好的緣故；當經營不順時，我會認為這是自己努力不夠造成的。」

松下的這席話，道破了經營者該如何把握命運的真諦。

總結松下一生，可用16個字概括其奮斗的一生：「腳踏實地，堅韌不拔，銳意改革，積極向上。」松下幸之助，不只是一個人的名字代表，而是成功的象徵。他的經營思想不再為松下電器所專有，已經成為世界經濟史冊中的一份寶貴的遺產，其影響已為世界企業界、學術界所認可和贊揚。

「為富不仁」與「為富頗仁」，只有一字之差，意思卻有天壤之別。前者必將遭人唾罵，後者必受人敬仰。松下則是後者，為了培養創世紀高級政治經濟人才，他於1980年創辦了「松下政經塾」。

創辦政經塾的構想緣起於與大德寺立花大龜師父的一席談話，大師說：

「政治就好比玉珠子，串聯珠子的絲帶就是宗教心，也就是仁慈心。玉珠如果沒有絲帶，將散落一地，很難收拾。政治如果沒有仁慈心，就不會給人民帶來真正的幸福。」

松下想：政治、企業、宗教雖然彼此不同，但目的卻又相同，這就是以仁慈之心造福眾生。因此，為迎接新世紀的到來，積極培育高級政治經濟人才，把他們造就成具有仁慈心的領導人物，是時代賦予我們的重要使命。

松下電器出資70億元設立松下「政經塾」。

松下政經塾的全稱為「松下政治經濟研究所」，是一座以育人為主，相當於研究生院的高級研究機構。1979年經日本文部省批准，1980年正式對外招生。松下任塾長。

政經塾的招生對象為國內外大學畢業生，或大學畢業工作未滿3年者。入學考試極為嚴格，錄取率大約1％。松下堅持寧缺勿濫，即使錄取了一名，也要為他開課培育。

第一期至第四期的學生總數才63人。

政經塾學制為5年，基本課程為2年，專業課程為3年，其中1年赴國外研修。

基本課程：除普通政治與經濟科目外，還有國際政治、國際經濟、國際文化、英語會話等，另外還有茶道、劍道、佛道、政經塾精神、中國古代倫理、中國古典文學等。可見該校對學生世界觀及道德修養的重視。

專業課程以學生自我研修為主，范圍無所不至，但必須與社會現實緊密結合。例如：

21世紀日本在世界的地位，

日本經濟的高速增長能保持多久；

水稻與國計民生；

儒教對企業的影響；

社會發展與家庭的變革；

日美貿易摩擦之我見；

如何看待中國的巨大市場。

松下為政經塾設立100億日元教育基金，其中的一半由公司的盈餘中撥出，另一半由松下本人捐贈。松下一生求賢若渴，惜才如命。可該校的畢業生，並不留在松下電器服務，而是鼓勵他們參加民意競爭，從事社會活動，服務其他企業，或自己創辦公司。

由此可見，松下辦學，毫無利己之心。他高瞻遠矚，放眼未來，向著人類的21世紀。

⑺ 什麼是家族企業

家族企業就是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業的主要領導職務的企業。
美國學者克林·蓋克爾西認為，判斷某一企業是否是家族企業，不是看企業是否以家庭來命名，或者是否有好幾位親屬在企業的最高領導機構里，而是看是否有家庭擁有所有權，一般是誰擁有股票以及擁有多少。這一定義強調企業所有權的歸屬。學者孫治本將是否擁有企業的經營權看作家族企業的本質特徵。他認為，家族企業以經營權為核心，當一個家族或數個具有緊密聯系的家族直接或間接掌握一個企業的經營權時，這個企業就是家族企業。
家族企業作為世界上最具普遍意義的企業組織形態，在世界經濟中有著舉足輕重的地位。在世界各國，無論是發達國家還是發展中國家，家族企業都在頑強的生長和發展著。美國學者克林·蓋爾西克認為「即使最保守的估計也認為家庭所有或經營的企業在全世界企業中佔65%到80%之間。全世界500強企業中有40%由家庭所有或經營」。
據統計，家族企業創造的價值目前占據美國GDP的50%，並為美國提供了50%的就業機會。而據美國家族公司研究所的調查，家族控制企業對美國新增崗位的貢獻率達78%。同時在這些家族企業中，不再是控股嚴密的私人公司和夫妻店，也存在很大比例的上市公司。據《幸福》雜志統計，在全球500家大型企業中，有175家家族企業。而在美國公開上市的最大型企業中，有42%的企業仍為家族所控制，近幾年來雖然美國上市公司股份呈分散化趨勢，但總體上來說，家族仍然控制著企業較大的股份。
據香港學者郎咸平教授對世界各國公司治理的研究，目前在歐洲各國中，前15大家族控制上市公司的比例均在20%以上。比利時和法國甚至達到36.63%和33.80%，家庭企業在所在國的作用非常明顯。
在東南亞各國和地區中，最大的15個家族控制的上市公司的股票市值占總市值以及國內生產總值絕大部分。據2002年《新財富》第8期的資料，除了中國大陸、日本外，中國香港、印度尼西亞、韓國、馬來西亞、菲律賓、新加坡、中國台灣、泰國等前15大家族控制的上市公司占據總市值和GDP的比例分別為34.4%、61.7%、38.4%、28.3%、55.1%、29.9%、 20.1%、53.3%和84.2%、21.5%、12.9%、76.2%、46.7%、48.3%、17.0%、39.3%，可以看出在這些國家經濟中家族控制非常明顯。
在我國，20世紀70年代末到80年代初，才掀起了家庭經營的第一次浪潮。隨著對私營經濟在國民經濟中地位的認同，占據私營經濟絕大比例的家族企業得到了長足發展。根據中國統計年鑒的資料，1989年我國的私營企業共有9.05萬戶，到2001年私營企業增長到 202.85萬戶，增加了21.4倍，注冊資金從84億元增加到18212.2億元，增加了215.8倍（未扣除價格因素）。在私營企業對國民經濟的貢獻方面，私營經濟對GDP的貢獻率由1989年的0.57%上升到2001年的12.7%，20世紀90年代以來平均每年提高近1個多百分點。在就業貢獻上，私營經濟所佔的比例越來越高。1989年，全社會每100個新增就業者中有0.07人流向私營企業，到2001年時，已增至有33人流向私營企業。
可以看出，無論是歐美的發達國家還是東亞地區的發展中國家，家族企業都在國民經濟中發揮著重要作用。特別是在我們這個經濟發展還不平衡，就業壓力很大的國家，發展以家族企業為主導的私營經濟，對於解決就業壓力，提高國民福利水平，都具有極其重要的現實意義。因此，從這個角度出發，對家族企業進行研究是一個非常有意義的話題。

⑻ 中國家族企業人才選拔模式的現狀

到底是你寫還是網友寫。。。

⑼ 我國家族企業人員招聘存在問題

1,樂於招聘年歲大的，注重經驗.企業年輕人少,缺乏活力.
2,喜歡老闆親自面試,過程不回太規范.考慮答的問題比較片面.
3,薪資的給付多採用一對一,缺乏系統性.
4,福利待遇能省就省,致使所用的員工難長期呆下去.

⑽ 家族企業如何留住人才

亞洲地區的企業大都以家族企業的形態經營，尤其在中國大陸、中國的台灣地區和香港地區這些以華人為主的區域中，企業的類型基本上是以家族企業為主，有關資金、財務、資產等方面更是由家族完全掌控。從另一個方面來看，其實這也反映了這些企業的所有者自信不足，從而，導致了這些家族企業大都無法做大做強，做精做久。
那麼，家族企業的管理理論是什麼？又應該如何管理呢？
德魯克歷經60年的研究與洞察後，提出了家族企業有效管理的四大原則。
第一條規則是，「除非家族成員和任何一個非家族成員的員工一樣能幹，否則不能在公司內工作。」
第二條規則是，「不論有多少家族成員占據了多少公司的管理職位，也不管他們多麼能幹，都需要保留一席高管的位置給非家族成員的人。」
第三條規則是，「除了極小型的家族企業之外，家族企業需要非家族成員的專業人士不斷補充公司的重要位置。」企業聘用的非家族成員的專業人士都應該受到同等的對待，必須讓他們在企業內享有「完全的平等權」，而不應該受到差別待遇，否則他們就不會留在公司。
第四條規則是，「將繼任權的決定權委託給一個既非家族成員又與公司毫無關聯的人士。」即使忠實地履行上述三條規則的家族企業，仍然會由於企業的繼任者問題而引起矛盾，甚至面臨企業解體的風險，這是因為企業的需求和家族的需要發生了沖突。
針對此類問題，德魯克提出了精闢而有效的見解：通常，家族企業會一直等到關於繼任問題的矛盾變得尖銳時，再請外人協助解決，這樣做的話，如果錯過了應該決策的時機，就為時已晚了。接班人計劃應該與財務、人事等計劃相結合，這些計劃不可能在一夕之間完成，為此，如今有越來越多的家族企業，在接班人決定之前，就已經預先找好了「合適的仲裁者」。