行為面試

A. 如何回答行為面試問題

為了把事情描述的更加完整具體，生動形象，中公教育專家給大家推薦STAR模型，即situation(情景)、(目標)、action(行動)、result(結果)這四個詞的首字母。
第一步：描述情景
就是描述事件發生的背景或當時面臨的困境，並對事件進行簡要分析，也就是說考生需要向考官說清楚「當時的情況是什麼樣的」、「在當時的情景下面臨著怎樣的困難」、「造成這個困難的原因是什麼」等等。
第二步：描述目標
就是說清楚在當時的情境性，自己需要完成的工作任務是什麼、要達到的效果是什麼。
第三步：描述行動
就是說明為達到目標，在當時的情景下，自己所做出的努力，重點是採取的有針對性的方案或者措施。
第四步：描述結果
就是通過自己的努力，該項工作取得什麼樣的效果，並就事件進行積極反思，反思在整個工作開展或者活動組織過程中自己存在哪些問題，通過這件事有了什麼樣的感悟或啟示等。
為了讓大家便於理解，給大家展示一個例子。
例：談一件別人誤解你的事情，並談談你是怎樣處理的。
參考答案：
我們在工作和生活中都需要和別人打交道，有時候因為種種原因導致溝通不暢產生誤會。在遇到別人的誤解時，我們需要擺正心態，積極面對，努力化解矛盾，增強和他人的關系。
大學時的一次經歷讓我印象深刻。大三上學期，作為學生會成員的我負責協助文藝部組織學員的迎新晚會。在確定晚會表揚方案時，我積極參與其中，並提出了幾條對方案的修改建議。但是，有同學認為我愛出風頭，並通過話語表達對我的不滿。聽到這些話時我的確不太理解，甚至還有情緒，但是轉念一想，大家都是為了讓晚會圓滿完成，而自己可能真的沒注意說話的態度和方式，導致大家對我產生誤會。於是，我在接下來的工作中時刻注意自己的言行，並在和別人不一致的時候及時和別人溝通。後來，大家彼此互相協調，互幫互助，最終晚會取得了圓滿成功。
晚會結束後，我主動找到當初給我提意見的那位同學，向他表達了謝意，同時說明自己當時確實沒有注意到說話的態度，請他諒解。最終我們成為了好朋友，我還請他提醒監督我，以免犯類似的錯誤。
這次經歷讓我明白了應該如何正確面對和處理誤會，在以後的工作中我要加強和他人的溝通交流，盡量避免誤會的發生，讓整個團隊的成員都能和諧相處。

B. 什麼是行為式面試(又稱BD面試 行為描述性面試)

行為目標面試法的介紹

如何發現人才、如何鑒別人才是大多數企業所面臨的難題，因為公司負擔不起由於選才錯誤而帶來的一系列問題：成本上升、員工士氣低落、顧客服務受到影響、管理層不斷填補職位空缺、忽略指導員工、降低公司整體的工作效率等等。面對這種情況，HR從業人員唯有運用嚴謹、科學的選材方法才能迅速、有效地找到真正適合的人才，為企業降低選才與面試的風險，為企業帶來利潤與利益。

行為目標面試法是一種結構化面試方法，與常規的非結構性及非行為性的面試方法相比，它對考察應聘者的崗位勝任能力更加具有針對性和目的性。實踐證明，「行為目標面試法」是一種能有效排除個人的主觀因素，以行為為依據、以目標為導向的有效選才工具。

一、傳統面試法的不足

許多研究表明，傳統的面試方法，主要是一些常規的非結構性及非行為性的面試方法，對於辨識應聘者的崗位勝任能力並沒有很大的效用。

面試官在面試中所提出的常規性問題可羅列出很多，比較常見的有：

1. 談談你自己。

2. 對你來說工作中最重要的是什麼？

3. 為什麼願意為本公司工作？

4. 你認為公司為什麼要聘用你？

5. 如果我們聘用你，你會工作多久？

6. 在你看來，我們會為你的職業生涯規劃一個怎樣的環境？

7. 你的長處是什麼？

8. 什麼是你最大的弱點？

9. 你在業余時間喜歡做什麼？

10. 你對什麼職位感興趣？

11. 你覺得5年後你會是什麼樣？

12. 你喜歡與什麼人交往？

以上這些訪談的問題無法辨識應聘者的崗位勝任能力，這是因為：一方面，對大部分的應聘者來說，他們其實並不是很了解自己的才能和優缺點，甚至說不上自己真正喜歡的工作的性質。例如，許多應聘者認為，自己最大的優點是與人相處，但具有諷刺意味的是，他們常常無法獲得同事的喜愛和信賴。

另一方面，應聘者可能沒有從內心深處表露出真正的動機和能力。因為面試官問的問題大都是「引導式」的，而且大部分的應聘者，也都以社會期許的答案回復面試官。

二、什麼是行為目標面試法？

所謂行為目標面試法是指面試時面試官注重應聘者的行為而非給面試官的主觀印象（關注應聘者的行為），通過收集各方面的信息來評估應聘者的能力是否符合該工作崗位的預期業績水準（關注工作崗位的要求――目標）。行為目標面試法把工作崗位的關鍵預期業績和面試中所提的問題、回答及評價緊密聯系了起來。使用這種方法進行面試時，面試官不僅關注應聘者的行為，更關注這種行為所能實現的目標。

三、為什麼要採用行為目標面試法？

面試實際上是一項很難的工作，但很多人認為它很容易。為什麼人們有時會高估自己實際面試的能力呢？或許最大的原因之一是人們並沒有真正明白面試的目的——收集應聘者的客觀信息，發現能勝任空缺職位的應聘者。他們自以為無需任何必要的訓練和經驗他們就能了解應聘者面試反應背後的真實情況和其話語中的真正含義。但面對准備充分的應聘者的反應，自認為有經驗的面試官也會產生錯覺。或者，他們可能具有這種能力，但有時不知道如何把對應聘者的判斷與某個特定的工作崗位匹配進來，也就是說，他們的判斷並不能等同於預測應聘者在某個工作崗位上的表現。實際上，一次面試也是一次對面試官的考試，看他是否有能力預測到應聘者上任後的工作業績。

為了提高面試官的面試能力，降低組織的面試風險，我們在遵循結構化面試法的原則之基礎上，提出了這種新的面試方法——行為目標面試法。

與傳統的面試方法不一樣，行為目標面試法以應聘者的行為為基礎，以工作崗位的目標為導向，它假定應聘者過去的行為是預測其未來能否勝任工作崗位的最佳依據。這種方法具有以下優勢：

不僅注重提出面試問題，而且注重面試過程每一步驟的方法與策略。

所有的面試步驟都是相互關聯的。

不僅能為面試官提供更加客觀、詳盡的信息，也為將來對應聘者的業績管理，如績效考核、培訓、指導和授權提供依據。

有的面試官在運用行為面試法時，只是以應聘者的簡歷為出發點，試圖搜尋應聘者過去業績的行為證據；而行為目標面試法除此之外，更加註重什麼樣的問題和回答可以預測到應聘者將來的工作表現，以及什麼樣的陳述可以表明應聘者能否勝任該項工作。

它把應聘者過去的行為作為聘用決策的可靠基礎，並能根據應聘者過去的行為預測其未來的表現。

先後參與整個面試過程的不同面試官對某工作崗位持有相同的標准，並因此提高面試選擇過程的可靠性。

運用此方法可以降低聘用決定中的主觀性，提高聘用決定的准確性，從而降低人員流動成本。

行為目標面試法的操作步驟

1．明確面試目標，組織面試過程。

要成為一名優秀的面試官需要具備什麼條件呢?這要取決於您想通過面試達成什麼目標。把一次面試看作僅僅是一次談話的面試官不會去確定面試所要達到的具體目標，而優秀的面試官則能制定切實可行的目標並能掌控整個面試過程。
大多數優秀的面試官會注重以下兩個面試目標：

准確地考核應聘者是否具備了從事某工作崗位的必要條件；

說服應聘者接受某工作崗位的聘用。

為了更好地實現以上目標，面試官要合理地分配用於不同面試目標的時間。否則，可能由於面試時間不足而忽略掉一些重要的勝任能力維度。所以在面試前，面試官最好列一個類似下表的面試時間分配表：

假如您對每一位應聘者至少要考核五個指標，總的面試時間為40-50分鍾，那麼，當您把自己用於寒暄、介紹面試過程、對組織及崗位的情況介紹、給應聘者提供提問的機會、結束面試等方面的時間加起來後，就會驚訝地發現用於對每個勝任能力維度進行考核的時間所剩無幾了!很顯然，如果您沒有用足夠的時間去考核應聘者是否能勝任某工作，就難以招聘到優秀的人才。

因此，制定適當的考核目標，並有效地組織整個面試過程對於提高面試的質量非常重要。

2．明確勝任某工作崗位所需的預期業績。

預測某應聘者是否能在上崗後達到預期業績是面試的考核目標。確定預期業績則是准確考核的第一步。如果面試官無法確定應聘者上崗後干什麼，就無法准確地考核該應聘者是否具有很強的勝任能力。

預期業績是用來確定面試官對某應聘者上崗後業績水平的期望標准。在准備一次面試時，所要考慮的預期業績由三部分組成：目標、挑戰和關鍵勝任能力。

目標

每個工作崗位都期望員工實現某種目標。目標就是某種終極結果，它可以對組織產生直接、積極的經濟與社會效益。假如您面試的是一位銷售經理，您期望這個應聘者實現的銷售額是500萬，那您的面試將不同於您期望他有100萬銷售額時的面試。

您所確定的預期業績將會影響到您所提出的問題，以及您在應聘者身上要尋找的素質。

挑戰(工作障礙)

挑戰是一名員工要想成為一名優秀的員工和實現組織重要目標而必須克服的主要工作障礙，即那些導致員工業績優秀還是業績一般的關鍵行為事件。

要找到不同崗位所面臨的挑戰或工作障礙，必須採用行為事件訪談法(BEl，Behavioral Event Interviewing)對該崗位進行工作分析。在訪談時，一般採用結構化的問卷對該崗位上優秀和一般的任職者分兩組進行訪談，要求被訪對象詳細描述其工作中遇到的若干成功和失敗的典型事件或案例，特別是他們在事件中所扮演的角色與表現以及事件的最終結果等。通過對比分析兩組的訪談結論，發現那些能夠導致兩組人員績效差異的關鍵行為事件、挑戰或工作障礙，繼而要將其演繹成為特定崗位任職者所必須具備的勝任能力特徵。

再回到前面的銷售經理這個例子。如果您正在面試的這位應聘者的簡歷上寫著自己在某一年做過銷售冠軍，某一年銷售業績過百萬等，如果他過去的銷售業績大大超過您期望的銷售額，那又該怎麼辦呢?是不是就簡單地憑借這些資料認為該應聘者就是一名優秀的銷售經理，就一定能適合自己企業的情況?當然不是。在這種情況下，面試官要按照 STAR(Situation—Task-Action—Result)原則對該應聘者在過去的銷售工作中所面臨的挑戰與將要面臨的挑戰進行對比分析，以證實這位有著極佳工作紀錄的銷售經理是否真的有能力來迎接新的工作崗位上即將出現的相同或類似的挑戰。

關鍵勝任能力

勝任能力(Competency)與能力(Ability)之間是存在差異的。勝任能力是驅動員工產生優秀工作績效的各種個體特徵的集合，它反映的是可以通過不同方式表現出來的員工的知識、技能、個性與內驅力等。勝任能力是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定並區別績效差異的個體特徵。勝任能力說明您期望某個應聘者在面臨挑戰性的工作情形中應該怎樣表現，它取決於您為所期望的工作業績所制定的標准，而並不是一種被普遍接受的對能力的定義；能力則是某個應聘者所具有的、可以應用到各種情形中的知識、技能、能力、態度以及價值觀的綜合。

許多面試官在面試時往往僅注重考核應聘者的能力；這可能會產生誤導作用。面試官可能把注意力集中在確定應聘者的能力上，而沒有充分注意這些能力是否會產生所希望的結果並能使應聘者克服工作障礙。也就是說，許多面試官往往只注重應聘者具備什麼，而沒有正確地判斷這是否就是實現預期業績所需要的因素。應聘者可能具有很多種能力，但面試官必須弄清這些能力是否與工作崗位相關，即是否為該工作崗位的勝任能力，並且是否是關鍵的勝任能力。

因此，在對不同崗位的應聘者進行面試時，首先要建立各個崗位的勝任能力模型，勝任能力模型通常由4~6項關鍵素質要素構成，並且是那些與工作績效密切相關的內容。

再回到前面的銷售經理這個例子。根據對目標崗位的BEI訪談結果，該銷售經理要勝任目標崗位的要求，必須具有5項關鍵勝任能力：市場分析能力、市場開拓能力、執行與控制能力、團隊管理能力和溝通協調能力。

3．設計面試問題。

無效的面試提問無法得到對應聘者能否實現預期業績進行評估所需的有效信息。為了更好地評估應聘者達到預期目標的能力，有必要對面試的提問進行精心准備。

在設計面試問題時，一般遵循以下兩種有效的假設：

(1)對過去行為的考核可以很好地預測其將來的行為。

通過考核過去的行為以預測未來的業績要比建立在考核態度、價值觀或信念基礎之上的推斷產生更加精確的結果。應聘者對於態度、價值觀或信念等問題的回答很容易受「社會期許」影響，反映的不一定是應聘者真實的信息，面試官一般也難辨真偽。如果您是一位相關工作經驗豐富的業務專家，即使應聘者對過去的行為說假話，也可以將之識破。

(2)與預期業績緊密相關的回答有可能表明應聘者具有勝任某工作崗位的能力。

即使您對應聘者過去的工作行為進行了特定的考核，也並不意味著它就是您應該考核的工作行為。只有對所期望的行為進行提問並知道這些行為與工作崗位的關系才能提高面試官准確考核預期業績的能力。

再回到前面的銷售經理這個例子。假如面試官要考核上面這位銷售經理能否對一支長久以來頑固地抵制變革的團隊產生影響，他會問這樣一個問題：「請舉一個例子說明您作為某個團隊的領導曾起過什麼作用?」，這的確是一個以行為為基礎的問題，但面試官所能聽到的可能並非他所預期的答案。如果面試官有意要知道這位銷售經理影響該團隊的能力，就需要提出一個問題把這種團隊行為與應聘者需要克服的具體工作障礙——抵制變革聯系起來。那麼，這樣提問可能會更有效：「請舉例說明當您在一支團隊中，其成員更注重保持現狀而不願意嘗試新東西時，您採取了什麼行動?並說明您為什麼採取這些行動。」

4、確定面試問題的評價要點或參考答案。

在面試中，如果沒有預先確定面試問題的評價要點或答案，就有可能為應聘者的回答所牽制。遺憾的是，這種情況時有發生——面試官對不同應聘者的回答進行比較，然後決定應該聘用誰。這一方法的缺陷在於被聘用的也許是個貌似合格而實則不然的員工，因為其他的應聘者表現更差。

雖然在作聘用決定時有必要對應聘者進行比較，但最好的方法是把每一個應聘者的回答與一個預先確定的評價要點或參考答案進行比較。這樣，面試官在進行面試時就可以有重點地進行考察，以確定應聘者是否具有相應的崗位勝任能力。

5、進行以目標為導向的行為面試。確保有效的信息溝通和准確的評價。

有些面試官把面試時間用於證實簡歷或申請表格中的信息。這樣會讓應聘者的簡歷信息主導了面試的進行而忽略了面試的目標。這樣收集到的可能更多的是一些無效的、不可編碼的信息，並不利於對應聘者進行准確的評價。再則，面試官如果沒有、遵循一個條理清楚，以工作崗位為中心的面試過程，可能會使一些一般性的話題佔用寶貴的評估時間，這也不利於對應聘者進行准確的評價。

6、運甬行為決策法預測應聘者上任後的工作業績並做出聘用決定。

面試官不但要注意提出什麼問題以及怎樣提問，還要注意怎樣運用面試中收集到的信息。如果不再用其他方法對應聘者的崗位勝任能力進行評估，那麼，面試後的一個重要任務就是根據面試中收集到的信息對應聘者做出是否聘用的決定。

為了提高聘用決定的質量，有必要採用一個有組織的程序去分析應聘者的行為與崗位的目標要求之間的關聯度，以決定是否聘用，我們稱之為行為判斷法。該方法的操作步驟如下：

(1)回顧崗位的預期業績；

(2)回顧並審核應聘者在面試過程中表現出的行為證據；

(3)把行為與預期業績進行對比；

(4)從行為上預測應聘者將來在相關的工作環境中和在預期業績中的行為；

(5)根據預測的結果做出聘用決定。

C. 應屆生如何准備行為面試

• HR面試時所使用的面談技巧
  注意事例的行為性
  應聘者所講述的不一定就是行為事例，有可能是他個人的想法或書本理論。非行為事例主要有以下三種類型
  (1)含糊事例。如「我時常花時間了解客戶需求，而且客戶也很滿意」。這里「時常」的表述很含糊，對「了解客戶需求」這一行為的時間沒有進行具體的描述。
  (2)主觀事例。如「我認為作為一個領導，關鍵是關心下屬」。「認為」是一種主觀的看法，並不能說明應聘者曾經有過該行為，也就不能推測應聘者是否有這方面的能力。
  (3)道理事例。如「要開發一個新的市場，首先我會做市場調查……，然後我會發布廣告……」。「會」是用得最多的詞，它說明應聘者的論述是基於某種理論或假設。但我們關心的不是應聘者是否知道這些理論，而是應聘者是否具有這方面的能力。
  注意行為事例的完整性
  完整的事例可以全面體現應聘者的知識、經驗、技能以及他的工作風格、性格特點。而所謂完整的行為事例要包含4個要素，即「STAR」：
  情境(Situation)，是事例發生的背景、環境；
  任務(Task)，是在一定情境下所要達到的目標；
  行動(Action)，是為達到該目標所採取的具體行動；
  結果(Result)，包括積極的和消極的結果。具備了4個要素的就是一個完整的行為事例，它可以使我們點等與工作有關的各方面。
  正弦曲線原則
  在面試過程中，如果應聘者說謊，即講述的行為事例是虛假的，這就會影響整個面試的結果。因此，辨別應聘者行為事例的真偽是很重要的。正弦曲線原則就是一種鑒別行為事例真偽的比較有效的辦法，就是指對事例中與Action有關的部分進行提問，提問過程呈現正弦曲線性狀。
  面試官的提問方式如下：
  (1)起點1，針對行為的情境和任務部分提問。如：「領導為什麼要你代表公司與客戶進行談判」、「該談判的目標是什麼」、「你當時對該談判有什麼准備」等。
  (2)起點4，針對行為的結果提問。如：「對方答應了你方哪些具體的條件」、「公司對你談判的結果的評價怎樣」、「你又是如何知道的」等。
  (3)起點2，針對最成功之處提問。如：「你覺得在這次談判中最成功的地方在哪裡」等。
  (4)起點3，這是對最失敗之處提問。常用的提問包括：「在這次談判中，你遇到的主要困難是什麼」、「你又是如何克服的」等。
  採用正弦曲線原則的提問方式，面試官可以判斷出應聘者所講述的行為事例的真偽。因為對於虛假的事例，應聘者很難詳盡地說明事例中的每一個細節，正弦曲線的提問會使該應聘者出現這樣或那樣的漏洞。同時，該提問方式可以使面試官對整個行為事例有更具體的了解。
  

• HR面試後進行客觀的評判
  經過一場面對面的面試後，面試官將會獲得有關應聘者勝任力各方面的信息。此時，面試官最後一步工作也是最重要的工作是將各種信息進行整合，做出對應聘者職位勝任力的判斷。
  在面試過程中對應聘者的各項勝任特質做出評價，並做好記錄，最後的評判是根據對該面試記錄的客觀評定基礎上做出的。因此，面試記錄是非常重要的。
  有了關於應聘者勝任特質的描述之後，面試官在面試結束後便可基於此對應聘者的職位勝任力做出判斷了。

D. 行為面試法應該問什麼

在HR的日常招聘面試法中，行為面試法是應用非常廣的一種面試方法，幾乎HR都會用到這種面試方法，那麼什麼是行為面試法呢，今天就來給大家簡單說說。

一、行為面試法的應用

1、行為面試法定義

行為面試法是通過要求面試對象描述其過去某個工作或者生活經歷的具體情況來了解面試對象各方面素質特徵的方法。

2、行為面試法的原理

人的思考與做事方法是具有慣性的，一個人過去的行為可以預測這個人將來的行為，過去的行為可以較好地預測將來的工作績效。

3、行為面試法遵循的原則

行為面試法遵循STAR原則。

S:情景，了解應聘者工作業績取得的背景（SITUATION）。通過不斷提問與工作業績有關的背景問題，可以全面了解該應聘者取得優秀業績的前提，從而獲知所取得的業績有多少是與應聘者個人有關，多少是和市場的狀況、行業的特點有關。背景可能包括：工作職責發生變動、被某人要求做某事、挑戰完成任務的最後期限等。

T:任務，要詳細了解應聘者為了完成業務工作，都有哪些工作任務（TASK），每項任務的具體內容是什麼樣的。通過這些可以了解應聘者的工作經歷和經驗，以確定他所從事的工作與獲得的經驗是否適合所空缺的職位。

A:行動，了解該應聘者為了完成這些任務所採取的行動（ACTION），即了解他是如何完成工作的，都採取了哪些行動，所採取的行動是如何幫助他完成工作的。通過這些，可以進一步了解他的工作方式、思維方式和行為方式。行動可能包括：完成一項工作任務的步驟、對特定項目是如何做計劃的、如何說服客戶購買產品的、如何指導下屬的。

R:結果，關注結果（RESULT），每項任務在採取了行動之後的結果是什麼，是好還是不好，好是因為什麼，不好又是因為什麼。

4、行為面試技巧

（1） 面試時是在收集被面試者崗位所需的行為，一定要得到一個完整的故事，要包括他當時做事的情況，為什麼那樣做，和那樣做的結果是什麼。

（2） 不斷提出連續性的問題，對應聘者回答的過去行為用STAR原則判斷他的行為是否是一個完整的STAR行為。不斷追問，直至得到完整的案例。