大山人力招臨時工

❶ 孫悟空為什麼大鬧天宮里非常厲害，取經時有時還斗不過幾個小妖

孫悟空本領再大，卻始終未能大得過"官、權、親、勢、資、錢、好"這七個字。
一、官。悟空縱有天大的本領，但對當官的卻無可奈何。他翻不出如來的手掌心，就是對他本領的最通俗的概括。玉皇、王母、觀音菩薩、太上老君......他一個都反不了、一個都斗不過。他大鬧天宮也不過是發了幾句受人冷落的牢騷，偷吃了一點御酒、仙桃、仙丹，砸壞了幾樣無足輕重的東西，打傷了幾個巨靈神、三太子那樣的天將（都沒有打死），僅此而已，再無其他。至於如來佛祖，他也不過是在不知情的情況下，在肉柱上留了個"到此一游"的墨寶、柱下撒了一泡想作記號的猴尿，倘若他知道那肉柱就是佛祖的手指，恐怕是決不敢如此放肆的。
二、權。唐僧是皇帝派來的，雖然只領導三徒一馬，大小也算個官。是官就有權。即使他肩不能擔擔，手不能提籃，平庸無能得常常是非顛倒、美醜不分、真假難辯，膽小懦弱得是往往遇凶發抖、逢怪無言、臨事而迷，但只要他耐心坐著這個官位、緊抓能念緊箍咒這個權力，就不愁制伏不了他孫悟空，搞得他頭疼腦裂、求生不能，求死不得，最終乖乖就範，鞍前馬後，盡心服侍。
三、親。取經路上，凡被悟空打死的，必定是些白骨骷髏之類的沒有關系、沒有後台、沒有靠山的孤怪野鬼、歪門邪道，而對那些來自官員身邊、在人間違法犯罪的親屬、隨從，他卻無能為力，並且他們往往能憑借親戚、主人的金鋼琢之類的法寶，輕而易舉地打敗悟空。即使悟空真能將兇犯捉去受審坐牢或者眼看就要舉棒打死之際，其身居高位的"親"人必定屈尊移駕，現身說情，收去法寶、帶走罪犯。例如金角、銀角兩人是太上老君的私人秘書，青牛怪是他的駕駛員，玉兔也是嫦娥的秘書，無底洞的白毛老鼠是托塔天王的乾女兒，獅駝嶺中的獅子、大象是普賢、文殊的司機，大鵬鳥是如來佛祖的遠門娘舅，黑水河妖怪是龍王爺的外甥。
四、勢。八戒雖然貪財、好色、嘴饞、身懶，武功不高、成就不大，但他早晚不離唐僧左右，因呆得勢、因懶得寵，只要逮住機會向領導進幾句讒言、說幾句壞話，就足以令悟空被責罵教訓、念咒頭疼。雖然一路上悟空逢山開路、遇水搭橋、伏魔降妖、吃盡辛苦，八戒尋花問柳、偷懶貪吃，但有了唐僧這個勢力和靠山，最終一樣西天得道、成就功名，可謂與悟空伯仲之間，平分秋色。用現在的話來說，八戒這是善於開發和利用人力資源，難怪民意測驗表明，95%的現代女性最喜愛的都是八戒而不是悟空，正所謂"男人不壞，女人不愛"。
五、資。憑悟空的能力，赴西天取經只需翻幾個跟頭，一個人花一兩天時間來回足矣，可菩薩偏不選他，認為他不夠資格；悟空念動咒語、挾帶唐僧騰雲駕霧徑奔西天本也可以，可領導偏要他們一步一步地走，歷經九九八十一難，甚至少一難都不行，只有這樣，才算到得西天，取得真經，才能評到"佛"級職稱，受到領導嘉獎。否則，速度太快，資歷太淺，縱有天大的本領，頂多做個弼馬溫。
六、錢。悟空為唐僧打工數年，可以不談工資、不講價錢，但到了如來真祖面前，沒有一點"人事"敬奉給阿儺、伽葉，卻只能受"無字之經"之騙，直到將欽賜"紫金缽盂"送上，才能"進閣檢經"，這真是沒錢逼倒英雄漢，有錢能使鬼推磨。既然他們的領導--如來佛祖對此睜一隻眼閉一隻眼，悟空脾氣再爆，也只能無可奈何了。
七、好。孫悟空不好吃、不好賭、不好色、不好財、不好權，本可以評個最佳勞動模範，可他有一好，就是好玩。就因為他有猴子活潑好動的玩性，看見了一個帽子就往頭上套，終於中了"仁慈"的觀音菩薩和"忠厚"的唐僧的圈套，被個緊箍咒套住，從此無論他功勞多大，本領多大，也只能身不由己，被唐僧抓住把柄，每到關鍵時候，那唐僧只要把緊箍咒一念，這孫猴子便被拿捏得求生不得，求死不能，最終乖乖就範，叫上東不上西了。
由此觀之，與"官、權、親、勢、資、錢、好"相比，悟空本領再大，也不過是小菜一碟矣。

❷ 新勞動法有規定，勞動派遣員工在國企可以轉正不違法嗎

勞動者的工作單位的勞動關系由勞務派遣公司變更為實際的工作單位，那麼也是合法的，只要雙方協商一致就可以的。

一般經省市勞動人事部門廳批准可成立專業的人力資源服務公司，主營業務有人力資源外包，人力資源派遣以及通過招聘網為企業提供人才的供應信息，為個人提供求職登記，推薦工作；

同時也為企業提供代理招聘會的舉辦，法律法規的咨詢等工作。

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《勞動合同法》首次在法律上對勞務派遣用工方式進行了規范，同時提出了勞務派遣「三原則」，即勞務派遣一般在臨時性、輔助性或者替代性的工作崗位上實施。

第三條

訂立勞動合同，應當遵循合法、公平、平等自願、協商一致、誠實信用的原則。依法訂立的勞動合同具有約束力，用人單位與勞動者應當履行勞動合同約定的義務。

第四條

用人單位應當依法建立和完善勞動規章制度，保障勞動者享有勞動權利、履行勞動義務。

用人單位在制定、修改或者決定有關勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛生、保險福利、職工培訓、勞動紀律以及勞動定額管理等直接涉及勞動者切身利益的規章制度或者重大事項時，應當經職工代表大會或者全體職工討論，提出方案和意見，與工會或者職工代表平等協商確定。

在規章制度和重大事項決定實施過程中，工會或者職工認為不適當的，有權向用人單位提出，通過協商予以修改完善。

用人單位應當將直接涉及勞動者切身利益的規章制度和重大事項決定公示，或者告知勞動者。

目前勞務派遣員工轉正還是要看用工單位的相關規定執行。勞務派遣是一種合法的用工形式，並不會取消，也不會將這些員工全部轉正。只要公司和派遣工協商好都可以走正規程序轉正。

❸ 機器貓是什麼時候創出來的

☆1969在日本首次推出系列漫畫；
☆1979系列動畫片在日本朝日電視台首次播出；
☆1980推出第一部哆啦A夢動畫電影；
☆1991系列動畫片首次被引進到中國；
☆1992系列動畫片在東南亞各國和南美推出；
☆2000哆啦A夢30周年慶祝活動在台灣和香港等地舉辦。
☆2005年3月18日 大山版動畫播放完1984集的動畫後（包括所有電影、中篇，因為哆啦A夢的配音人叫大山羨代，所以稱之為大山版）
☆2005年4月15日 水田版重製動畫開始放送（哆啦A夢的配音人是水田山葵，所以稱之為水田版）

藤子·F·不二雄 哆啦A夢最初是由兩位漫畫家合作創作出版的。他們是藤本弘和安孫子素雄。他二人從1952年開始合作，並共用同一筆名藤子不二雄。在其創作的漫畫作品中，以哆啦A夢的名氣最大。1987年兩人終止了合作，開始獨立創作活動。他們仍然繼續使用藤子·F·不二雄這個給他們帶來榮譽的共同筆名，只是在名字中加了一點區別：藤本弘用的是藤子·F·不二雄，安孫子素雄用的是藤子不二雄A。藤本弘患了肝病，但他仍然堅持繼續畫漫畫，直至1996年9月23日凌晨因病逝世，終年62歲。藤本弘的徒弟田中道明和三谷幸廣開始畫機器貓，使機器貓不至青黃不接

❹ 清明上河圖的時代背景

一、歷史背景：
張擇端在宋徽宗趙佶（1101年—1124年在位）時期供職翰林圖畫院。當時的汴京極盛，城內四河流貫，陸路四達，為全國水陸交通中心，商業發達居全國之首，當時人口達100多萬。汴京城中有許多熱鬧的街市，街市開設有各種店鋪，甚至出現了夜市。

逢年過節，京城更是熱鬧非凡。為了表現京城的繁榮昌盛，張擇端選擇了清明這個重要節日的景象進行59表現。《清明上河圖》著重描繪了北宋首都水陸運輸和市面繁忙的景象。

二、《清明上河圖》簡介

清明上河圖，中國十大傳世名畫之一。為北宋風俗畫，北宋畫家張擇端僅見的存世精品，屬國寶級文物，現藏於北京故宮博物院。

清明上河圖寬25.2厘米，長528.7厘米，絹本設色。作品以長卷形式，採用散點透視構圖法，生動記錄了中國十二世紀北宋都城東京的城市面貌和當時社會各階層人民的生活狀況，是北宋時期都城汴京當年繁榮的見證，也是北宋城市經濟情況的寫照。

三、作者簡介

張擇端，字正道，漢族，琅琊東武(今山東諸城)人，居住於東京(今河南開封)。北宋畫家。宣和年間任翰林待詔，擅畫樓觀、屋宇、林木、人物。所作風俗畫市肆、橋梁、街道、城郭刻畫細致，界畫精確，豆人寸馬，形象如生自幼好學。

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一、《清明上河圖》的評價

《清明上河圖》不僅僅是一件偉大的現實主義繪畫藝術珍品，同時也為我們提供了北宋大都市的商業、手工業、民俗、建築、交通工具等詳實形象的第一手資料，具有重要歷史文獻價值。其豐富的思想內涵。

白壽彝任顧問的《中國通史（彩圖本）》對《清明上河圖》的評價：全卷所繪人物五百餘位，牲畜五十多隻，各種車船二十餘輛艘，房屋眾多，道具無數，場面巨大，段落分明，結構嚴密，有條不紊。技法嫻熟，用筆細致，線條遒勁，凝重老練。

反映了高度精純的繪畫功力和出色的藝術成就。同時，因為畫中所繪為當時社會實錄，為後世了解研究宋朝城市社會生活提供了重要的歷史資料。

《簡明不列顛網路全書》在「張擇端」條內對《清明上河圖》的評價：是一幅具有重要歷史價值的風俗長卷，畫家成功地描繪出汴京城內及近郊在清明時節社會上各階層的生活景象。

主要表現的是勞動者和小市民。對人物、建築物、交通工具、樹木、水流之間的相互關系的處理，非常巧妙，整體感很強，具有極大的考史價值。此後歷代繪制的都市風俗畫，無不受其影響。

二、張擇端的故事

很早以前，西邊很遠的大山裡有個深水潭，人們都靠潭裡的水澆地、做飯過日子。有一天夜裡颳起了大風，颳得樹倒屋塌。原來有一條黃龍從別處飛來，鑽進了深潭裡。它吃人吃畜生，害得百姓往外地逃。

張擇端正在八卦台推算八卦，掐指算出這個事情。他拿起青龍拐杖，說聲「變」，青龍拐杖變成了一條青龍。伏羲騎著黃龍來到深潭邊兒，青龍又變成拐杖。

張擇端從身上掏出個小銅鍋，用火石打著火用柴草燒起來，燒一個時辰能燒干四海的水。黃龍頂不住，變個老頭兒從潭裡鑽出來。

❺ 國企工作效率真的很低嗎

國企概念太大了，保利算國企，四大行是國企，各種研究所也算國企，問國企效率高低就像問中國男人射精時間長不長一樣過於一刀切了。
最近剛考過人力二級，從人力角度談談國企的效率問題，別的國企沒深入研究過，就拿我所在的某國資委直屬某發電集團來說。
組織結構設計方面，是偏松的。某企業的組織結構和崗位說明書明顯對員工的技能期望大致相當於中專生，尤其是技能要求，用俗話說就是誰來了都能幹。因為對員工綜合素質要求低，所以根本不可能採用現在互聯網企業特愛用的扁平化和敏捷化組織結構。素質不夠結構湊，管理層級高，管理幅度窄，用略臃腫的組織結構來提高組織運行的容錯率。當然這也是有歷史原因，剛開始設計組織結構的時候高素質人才還沒像現在這么多，人力資源還是稀缺的，現在想改也有點積重難返。
招聘門檻是偏高的。既然誰來了都能幹，那大家都進國企那豈不亂套了，所以國企門檻還是很高的。一般崗位二本以上專業對口，黨員優先。某些比較重要的崗位非211和985不要，嗯，就是這么豪邁。而且招聘的名額受到總部嚴格限制，層層審核，不允許超額招聘。早先國企是鐵飯碗沒有什麼離職，這點還可以接受，現在90後思想活躍喜歡獨立思考，國企待遇比不上一些好的的私企外企，離職率高了這套死板的招聘制度就不適用了。每次人資年會例行吐槽項目就是人員流失嚴重員額太死，公司一人多崗現象嚴重，某些流失厲害的企業一個人干三個部門的活，結果因為是虧損企業不給招聘名額。。。
這就導致一個現象，高素質人才在干沒啥技術含量的雜活，完全是高射炮打蚊子，心理落差和自我價值的懷疑是很能摧毀一個人的上進心的。
此外還有三座大山，一個叫做薪酬總額制度。公司年度薪酬總額按各個職級員工數核定總額，處級幹部多少錢，科級幹部多少錢，一般職工，都是年初就給算好的，非常嚴格非常死板，多發那是作死。期望漲工資？如果年初沒跟上級單位協商好，來年再議。
因為有薪酬總額制度在，所以績效管理形同虛設。本來人力資源管理應該是在績效考核之後賞優罰劣，工資總額就那麼多，切出一塊來當績效獎勵那就是動了所有人的乳酪，所以國企的特色就是考核是罰錢的代名詞，績效經歷是獎金的同義詞。
一個叫做薪酬等級制度。等級制度本來是通過不同職級的薪酬差距激勵員工認真工作等待提拔，某企業的薪酬等級制度說出來都是淚，幹部與一般職工收入差距略大，加上上升渠道狹窄，那種可望不可即的無力感容易產生習得性無助。
最後一個是任性的人事調動。招聘的時候講究專業對口，最後安置崗位的時候就沒這說法了。這點段子挺多，那我來說省重點一本人力資源專業進單位按理說要幹人資吧，不，實習結束拉去干項目前期，後來又干法務，我這還算好的。某廠某211會計專業畢業生進去直接燒了一年鍋爐，尷尬。一線生產崗位還好一點，管理崗簡直是重災區，去參加集團人資培訓，問哥們大學學的什麼專業？美術的，體育的，歷史的，不一而足，得，都是幹部子弟加塞。
任性的人事調動背後的真正原因是管理行政化，一切唯一把手馬首是瞻，一把手重視的東西，單位上下加班加點完成，不重視的那就呵呵了。
平心而論，現在能進國企的人，素質還是有的，起碼學生時代沒點上進心和腦子也考不上二本是不是。但一來工作成就感低，二來薪酬激勵等於沒有，三來人崗不匹配是常態。效率自然不會高。
雖然國企體制會把剛畢業雄心壯志的大學生馴化成按部就班的懶羊羊，但是依然有那麼一小部分人對向上走雄心勃勃，所以走上領導崗位的人尤其是中層幹部往往有這樣呈現出「肉食男」特質：業務能力素質過硬（公文寫作水平高那是最最好），精力充沛積極主動，敢說敢做敢於拍板，善於使用體制內資源，動員能力強。誠然這些領導算是國企的中流砥柱，相當一部分業務難題都是需要這些領導解決的，但是這種說一不二的「肉食男」特質更加容易助長一言堂和管理行政化。
題主問為什麼網站做的真么差，可能想當然的以為是國企招聘來的人太垃圾或者網站外包走了眼，實際上這個看上去破破爛爛的網站可能是總部網建部負責ERP維護的小王自學PHP語言兩周強堆出來的。。。當然我這里還是要黑一下鄙視國企效率低的人，多少私企所謂的效率高是建立在管理水平的提升而不是對員工的壓榨上？
最後做個小總結：
國企的本質是國有資產與人力資源結合的再生產。雖然國企一直改了又改，國企整體效率和盈利能力在提升，防止國有資產流失的要求使得國企管理行政化的特點沒有被根治，這種政治高於經濟發展的管理理念深植於國企制度和留在國企的幹部腦中，國企的效率註定達不到理論上最優。

❻ 如何實現有效招聘

摘要：員工招聘是人力資源管理的重要內容。如何有效地把合適的人才引進到企業，這是所有企業管理者最關心的事情，也是首先要解決的問題。本文針對招聘中出現的問題進行初步分析，在此基礎上提出相應的解決措施，如重視人力資源規劃、制定科學明確的職位說明書、完善企業的有關制度、合理組建招聘團隊、選擇合理的招聘方式和渠道、構建職業生涯規劃體系等，以期為廣大人力資源工作者提供一些參考。 關鍵詞：員工招聘 企業體制 人崗匹配 人員招聘的重要性 員工是企業最寶貴的資源。招聘的目的絕不是簡單地吸引大批應聘者，人力資源招聘的根本目的是獲得企業所需的人員、減少不必要的人員流失，同時招聘還有潛在的目的：樹立企業形象。而有效的招聘實際是指組織或招聘者在適宜的時間范圍內採取適宜的方式實現人、職位、組織三者的最佳匹配，以達到因事任人、人盡其才、才盡其用的互贏目標。它主要體現在以下五個方面：一是能及時招聘到滿足企業所需的人員；二是被錄用人員的數量、質量、層次和結構符合企業的要求；三是招聘成本符合最小化原則；四是人崗匹配、人事相宜；五是離職率低。能否招聘到合適的人員，不僅關繫到企業後備人才的儲備，而且影響到企業的穩定運行。如何提高招聘的有效性，已不僅僅是人力資源部門所必須面對的問題，也成為了企業高層及用人部門主管關注的焦點。 招聘中出現的主要問題 一般認為，通過招聘行為使得組織的職位缺口越少，空缺職位得到填補越及時，招聘的員工與組織的職位、文化、制度越匹配，招聘工作就越有效。筆者把無效招聘的表現歸納為兩大方面： 1.招人難。雖然現在的人才市場總體上供大於求，但是要招聘到適合企業文化、適合崗位要求而對方又願意加入企業的人才並不容易，應該說是相當困難的。招人難主要表現為：其一，隨著業務的擴增，公司急需新人補充，用人部門常常會提出很急迫的用人需求，往往希望在最短的時間內得到人力，許多時候，人力資源部門都會措手不及地安排招聘，但招聘需要周期，緊急狀況下的招聘往往會降低招聘要求，降低招聘成功率。其二，有時用人部門在招聘方面太隨意，今天說招，明天又說不招了，致使所有的招聘策劃、初試、面試准備都作廢了，還要給應聘者一個合理的拒絕理由。其三，一些用人部門主管凌駕於人力資源工作職責之上，以自己的觀點來選擇人員，影響了人力資源的決策，增加了招聘難度。雖然在現在的大多數公司，能不能使應聘者進入公司，關鍵是看用人部門的領導而不是人力資源部，但這是不正確的。其四，招聘到一個不適合公司的人才，有時用人部門埋怨人力資源管理者，造成部門間不必要的摩擦，其實這很大部分是用人部門和人力資源部門缺乏溝通和配合導致的結果。 2.留人難。在招聘工作中，往往會看到有部分用人部門對於應聘者的素質要求遠遠高於崗位的實際需求，無論什麼崗位都要求學歷如何高、英語過多少級、工作經驗多少年等等，盲目地對高層次人才進行攀比，造成人才的「高消費」。這種片面而錯誤的用人觀念，必然導致人崗不匹配，人員流失，加大招聘成本。還是那句老話：「人才不是越優秀越好，只有合適的才是最好的。」而且，很多公司的薪酬福利體系、激勵制度等在同行業中屬於中等水平，不能有效留住優秀的人才，往往是投入了巨大的招聘和培訓成本後，能力較突出的員工就離職，增加了企業的人力重置成本，影響工作的連續性和工作質量，也影響在職員工的穩定性和士氣。再者，企業基本制度不健全、企業文化不和諧、溝通渠道不順暢等內部問題很難吸引到優秀的求職者。一些企業往在在招聘中空許諾言，或避重就輕，編織美麗的謊言吸引廣大的求職者。當求職者進入企業以後，很多原先承諾過的條件都不能兌現，久而久之嚴重地挫傷了工作的積極性，最終以辭職而告終。 招人難和留人難這兩座大山成為人員招聘中的巨大阻礙，如何解決這些問題，如何進行有效的招聘，成為人力資源部門和企業高層管理者高度重視的焦點。這些問題牽涉到企業的各個方面，除受到企業制度瓶頸的限制，還有各部門間的配合程度等等。 實現有效招聘的若干措施 日本「經營之神」松下幸之助曾說，「企業成敗的關鍵，取決於一開始是否用對人！」人員招聘的有效性是一項系統工程，它要求企業站在戰略的高度上，以人為本，結合企業的實際，制定人才引進的戰略規劃，並通過科學的招聘方法，使之有效地落實在招聘計劃中。為實現有效招聘，需注意從以下幾方面著手。 1.重視人力資源規劃。人力資源規劃是一種戰略規劃，是指為實施企業的發展戰略，完成企業的生產經營目標，根據企業內外環境和條件的變化，運用科學的方法對企業人力資源的需求和供給進行預測，制定相應的政策和措施，從而使企業人力資源供給和需求達到平衡，實現人力資源合理配置，有效激勵員工的過程。其中的招聘計劃包括了招聘策略、擬錄用人員數量、質量、層次和結構，甄選人才的辦法、招聘費用預算等內容，為企業的招聘活動提供了准確的信息和依據，故可作為招聘工作的方向指引。而沒有計劃，就會出現臨時抱佛腳的現象，這往往導致招聘者在招聘過程中的盲目性和隨意性，甚至做出錯誤錄用的決定。因此，針對企業未來的發展需要，需要人力資源工作者深入了解企業的發展方向，有遠見地預先制訂詳細而系統的人才招聘計劃，同時爭取得到高層的支持，以此保證企業在不同發展時期，隨著組織結構的調整，人員也相應調整，不同崗位上始終都有最合適的人員。 2.制定科學明確的崗位說明書。每一位人力資源工作者都會認識到，制定科學明確的崗位說明書對於招聘工作的重要性。建立規范的崗位說明書，首先從崗位分析入手。不做崗位分析，不從實際情況出發，倉促招聘，這種片面而短視的選人觀念所產生的招聘行為，只會導致失敗的招聘結果。而通過崗位分析，我們就可以明確工作的任務是什麼，需要僱傭具備什麼樣能力的人承擔這一工作。這實際上為招聘提供了選才標准，體現了按事選人、因崗擇人的原則。特別是任職資格這部分是企業在招聘中選人的依據，任職資格說明了擔任此崗位的人員應必備的基本資格和條件，包括年齡、性別、學歷與專業、工作經驗、健康狀況、解決問題的能力、人際交往能力等。 3.完善企業的有關制度。建立有競爭力的新酬體系、客觀公平的績效評估體系、可行有效的激勵體系，給一流的人才一流的待遇，是吸引、留住高素質員工的重要手段。需要注意的是，除了有諸如薪水、獎金、津貼、福利等物質報酬的需求外，還有工作的勝任感、成就感、責任感和受重視等精神報酬。現實中我們發現，導致員工離職的重要因素，有時不是對物質待遇不滿，而是因為他們覺得自己期望的空間和企業提供的平台不適應，自己的許多建議和想法得不到重視，才能無法施展，工作沒有成就感。公司必須認識到精神報酬的重要意義，創造一切機會和條件保證員工能夠施展他們的才華，如讓他們參與決策，承擔更重要的任務，給他們更大的工作自由和許可權，用優厚的精神報酬防範人員的流失。 4.合理組建招聘團隊。傳統的人員招聘是由人力資源部門負責，用人部門只是被動地接收。這種方式已不能適應企業招聘到優秀人才的要求，致使人力資源部門招到的人員難以滿足用人部門的需要。現代招聘中，招聘團隊的組成一般為人力資源專業人員、用人部門主管或有企業高層組成。實際上，只有用人部門對自己需要什麼樣的員工最清楚，而且招進來的員工的素質和能力直接關繫到用人部門的工作成效。因此，在招聘過程中，應該讓用人部門參與進來，特別在技能考核中，用人部門能夠發揮不可替代的作用。這樣，人力資源部門與用人部門在招聘過程中進行緊密的聯系與配合，可有效提高招聘的質量。 5.選擇合理的招聘方式和渠道。一般來說，企業招聘員工的方式主要分為內部招聘和外部招聘兩種。從內部招聘的人員對公司情況熟悉，招聘成本也較低，能馬上適應新的工作，但內部招聘一定要注意招聘的公開性與公平性，否則會適得其反。外部招聘則可以為企業帶來新思想、新觀點，激發現有員工隊伍的活力。另外，企業在招聘行為之前，首先要考慮不同招聘渠道的招聘效果。對於企業的中層人員，比較有效的方式是採用招聘會、報紙廣告和人才網站的招聘方式。而對於高層人員的招聘，最有效而成本低廉的方式是內部提拔，其次為委託專業的獵頭公司招聘。而通過對本公司技術工人的招聘渠道進行分析發現，熟人推薦、報紙廣告效果較佳。 6.構建職業生涯規劃體系。留住人才的一個很重要的方面就是為其提供完善的職業通道，根據每個員工的特長，建立符合員工自身特長的職業規劃。通過員工和組織的共同努力與合作，使每個員工的職業生涯目標與組織發展目標一致，使員工的發展與組織的發展相吻合，這樣就能讓新員工迅速地成長並安定下來。如用寬闊的職業梯留住員工，給新員工更多的晉升和承擔更大責任的機會。反之，如果員工發現在企業無法實現其職業計劃目標，他就可能跳槽到更適合自己發展的其他企業去。職業生涯管理正日益成為許多企業文化和價值體系的組成部分，現在越來越多的企業看到了企業生涯規劃對其員工的重要性，試圖與其員工建立心理上的互相信任，以及將勞資雙方連接在一起的共同理念和期望。 7.推行基於勝任力的結構化面試。面試是招聘體系中最重要的一環，決定著企業能否成功吸引並甄選到合適人員。在傳統的招聘過程中，往往根據簡歷作出應聘人員的初步選擇，沒有對面試進行規范的設計，而實際上這種方式有可能讓企業錯失優秀的人才。而從勝任力的角度對管理類、市場運營類、技術開發類等職位所需的能力進行細化和量化，如管理類職位的勝任力可分成決策能力、執行能力、人際影響力、團隊精神、交流傾聽能力、危機處理能力、目標意識、時間管理能力、創新能力等逐項展開分析，這樣對人才的甄選就會更加有效、客觀、公平和科學，不僅為企業成功選聘人才，同時也為有效降低人員流失率做好鋪墊。結構化面試是應用較為廣泛的人才測評工具，在人力資源管理中的員工招聘、選拔和任用中發揮著越來越重要的作用。而勝任力是預測未來工作績效的有效指標，現在許多企業都嘗試採用基於勝任力的結構化面試來選聘人才。 8.建立儲備人才庫。一家重視未來儲備人才建設的公司，必將贏得未來的商戰。人才庫系統記錄了每一位員工在教育、培訓、經驗、技能、績效、職業生涯規劃等方面的信息，可以發現哪些候選人現在所從事的工作是低於他們所具有的知識水平和能力水平的，可以發現哪些人具有發展潛力，哪些人需要哪些方面的培訓；可以發現哪些人已經具備了從事空缺職位的能力與背景，以備將來需要時調用，防止人才斷層（當企業內的某個職位由於業務的變動、前任提升、退休或辭職等種種原因出現空缺時，保證有兩到三名的合適人選接替這個位置）。而對於前來應聘但由於客觀因素未能錄用的應聘者，人力資源管理者最好做好記錄，此類人才雖然暫時不能在企業就職，但是最好定期聯系一次，與其溝通本企業的發展，並獲得對方最新聯系方式，在合適的時候引進，這既節省了招聘時間也大大降低了招聘成本。 結語 著名的管理學家卡耐基大師曾經說過：「如果把我的工人帶走，把工廠留下，那麼不久後工廠就會生滿雜草；如果把我的工廠帶走，把我的員工留下，那麼不久後我們就會擁有一個更好的工廠」。人是企業最寶貴的資源。現代企業之間的競爭，說到底是人才的競爭。特別是知識經濟時代，人力資源的重要性日益突出，企業管理已經從強調對物的管理轉向強調對人的管理。重視人員的招聘，實現有效招聘可為企業輸送源源不斷優質的人力資源，只有這樣，企業才能生產出高質量的產品，實現高效率經營，從而在競爭激烈的市場中立於不敗之地。

❼ 人員錄用會要影響組織的整體經營情況嗎

人員的錄用並不會影響組織的整體經營情況的一般情況下組織的整體經營情況都是比較穩定的

❽ 林則徐什麼時候生

林則徐於乾隆五十年七月二十六日(1785年8月30日)出生在福建侯官(今福州市)一個下層封內建知容識分子的家庭里。父親林賓日，以教讀、講學為生。僅靠父親教私塾的微薄收無法維持生活，於是，母親用手工勞動來分擔家庭的困窘。

❾ 煙台福山北四路大山人力介紹的工作可信嗎

人力介紹的工作都不是很可靠，最好自己找，真找不到就自己干，反正我是受夠了被人管制，自己出來做多好，可能前期艱苦一些，但是從你選擇的那刻起，就決定你已經進入了高檔人群中。