公司如何招聘
⑴ 新公司如何开展招聘工作
明确自己公司需要哪方面的技术人才，可以在网上发布招聘信息，也可以去招聘会。
⑵ 企业如何招人、用人、留人
企业招人抄，用人，留人。首袭先，要让员工产生认同感。企业应采取多种途径宣传企业形象、企业精神，灌输企业经营理念，价值观念，介绍企业优良传统、人才环境等，使之对企业文化产生认同，从而形成统一的意志和行为规范。同时更多的展示企业的发展方向，使员工全面了解和参与到企业的全程经营与发展中，从而对企业的发展目标产生认同，树立主人翁意识和为单位建功立业的使命感。
其次，注重员工培育与成长时，更应重视其自我价值的实现。企业管理人员必须有意识的为他们创造成功的机会，当个人的能力水平超过其岗位需求时，一定要及时授权重用，将他们推上管理和科研生产的重要岗位，赋予必要的参与权、决策权、处置权，使其看到自己在逐步走向成功。
第三，企业必须不断赋予他们工作岗位的挑战性、工作计划的超前性、工作内容的乐趣性，刺激其心理需求使之乐其岗、展其能。企业可以实施人才内部交流和竞争上岗制度。不论管理岗位还是生产第一线岗位，都向员工敞开，只要有能力有兴趣都可以参加公平竞争，使每个人都能获得寻找更优职位的机会。
总结：以上的感悟是在达标咨询达标商学院柳老师的狼王课堂上所学习的感悟，希望对大家有用。
⑶ 创业公司如何正确招人
创业从来都不可能单枪匹马完成。
在创业初期，你得先找到能和你并肩作战的优秀人才。
美国硅谷最负盛名的孵化器 Y Combinator 当家 Sam Altman 的这篇《How to Hire》，
就这个问题给了你15 个你可能从来没想到的小建议。
比如选择那些你愿意周日和他们一起加班的人，比如让应聘工程师的候选人先和你一起做个项目，比如让你满意的候选人为你推荐其他能来工作的人......
对于正需要人才加入的你，一定会有启发。
01
多花时间
绝大多数创业者在招人上花的时间不够。
在你弄清楚了你的愿景之后，应该把三分之一到一半的时间用在招聘员工上面。
这听起来疯了，尤其是你肯定还有一大堆其它事情的前提下。
但这是你所能做的事情中最有放大效应的，并且伟大的公司，永远，永远是由牛人组成的。
你又不能外包这件事——你应该花时间评估每个候选者，让他们想要来你的公司工作，并且亲自面见。
Keith Rabois（注：前 Square COO）认为当一个公司还没有到 500 人规模时，
创始人应该参与每一个应聘者的面试。
13
快速解雇
我从来没见过一个新的创始人能做到快速解雇，但我也没见过一个创始人在几年后还不明白这件事。
你的招聘决定不会是百分之百正确的。
当招聘确实错了的时候，基本上也很难逆转了。
快刀斩乱麻对每个人来说都是件好事，不要总是不切实际地期望情况会好转。
这个道理对于你应该解雇的人来说尤为正确，
如果他们只在你的公司干了几个月，这对他们未来的面试也不会有太大影响。
而且公司里的其他人可能会比你更早发现这个人不合适了。
解雇某人可能是对创始人来说最难做的事情之一。但你也要尽快解决，因为夜长梦多。
14
在招聘过程中严苛一点
让你团队中的每一个人参与到招聘中，并写下他们的想法。
如果你出现错误了，还可以复盘一下。
最好能够在面试结束后和整个团队坐下来进行讨论。
找人带面试者吃个午饭或者晚饭，保证每个人都能有时间准备并且准时参加面试。
确保每个面试者离开时对你公司都有一个好的印象。
有条理一点——应该由一个人来负责整个招聘流程，确保每一个你想涉及的话题都被提到，并带领大家在面试结束后进行讨论等等。
并且，制定一个选择的框架——你是否需要所有人都一致通过呢？
记住一点，一个人在自己的领域做得很好，不代表也是一个好的面试官，所以教会你的团队如何面试也是很重要的。
15
不要招聘
很多创业者总觉得被别人问有多少员工是一件很酷的事情，所以他们只管不断地招聘。
一般来说越小的公司做得越好。
多想想到底你最少最少需要做多少工作，然后让人数尽量保持少一点。
不要为了招聘而招聘。
招聘应该是实在没有其他方法做你想做的事情了，才去动用的手段。
—— 总结 ——
祝你好运。招聘真的是又重要又困难的事情。
别忘了在录用之后要留住他们，做一个好的经营管理者。
比如定期召开全员会议，让员工始终保持愉快和有挑战的心态等等。
留住好员工的方法就是让你的公司里始终有一股冲劲。每六个月左右给员工一些新的任务。
当然，也要记得注意不断找到新的很棒的人——单这一点就很能留住人了。
要不断发现并且提拔新的人才，这虽然不像解决一个新问题听起来那么性感，但这对于你的成功来说真的很重要。
⑷ 企业如何选择招聘方式
招聘渠道是组织招聘行为的辅助之一。一个好的招聘渠道应该具备以下特征：
一、招聘渠道具有目的性。即招聘渠道的选择是否能够达到招聘的要求。
二、招聘渠道的经济性。指在招聘到合适人员情况下所花费的成本最小。
三、招聘渠道的可行性。指选择的招聘渠道符合现实情况，具有可操作性。
[编辑]常见的招聘渠道
1.现场招聘
现场招聘是一种企业和人才通过第三方提供的场地，进行直接面对面对话，现场完成招聘面试的一种方式。现场招聘一般包括招聘会及人才市场两种方式。
招聘会一般由各种政府及人才介绍机构发起和组织，较为正规，同时，大部分招聘会具有特定的主题，比如“应届毕业生专场”、“研究生学历人才专场”或“IT类人才专场”等，通过这种毕业时间，学历层次，知识结构等的区分，企业可以很方便的选择适合的专场设置招聘摊位进行招聘。对于这种招聘会，组织机构一般会先对入会应聘者进行资格的审核，这种初步筛选，节省了企业大量的时间，方便企业对应聘者进行更加深入的考核。但是目标人群的细分方便了企业的同时，也带来一定的局限性，如果企业需要同时招聘几种人才，那么就要参加几场不同的招聘会，这在另一方面也提高了企业的招聘成本。
人才市场与招聘会相似，但是招聘会一般为短期集中式，且举办地点一般为临时选定的体育馆或者大型的广场，而人才市场则是长期分散式，同时地点也相对固定。因此对于一些需要进行长期招聘的职位，企业可以选择人才市场这种招聘渠道。
现场招聘的方式不仅可以节省企业初次筛选简历的时间成本，同时简历的有效性也较高，而且相比其他方式，它所需的费用较少。但是现场招聘也存在一定的局限，首先是地域性，现场招聘一般只能吸引到所在城市及周边地区的应聘者。其次这种方式也会受到组织单位的宣传力度以及组织形式的影响。
2.网络招聘
网络招聘一般包括企业在网上发布招聘信息甚至进行简历筛选、笔试、面试。企业通常可以通过两种方式进行网络招聘，一是在企业自身网站上发布招聘信息，搭建招聘系统，二是与专业招聘网站合作，如中华英才网，前程无忧，智联招聘等，通过这些网站发布招聘信息，利用专业网站已有的系统进行招聘活动。
网络招聘没有地域限制，受众人数大，覆盖面广，而且时效较长，可以在较短时间内获取大量应聘者信息，但是随之而来的是其中充斥着许多虚假信息和无用信息，因此网络招聘对简历筛选的要求比较高。
3.校园招聘
校园招聘是许多企业采用的一种招聘渠道，企业到学校张贴海报，进行宣讲会，吸引即将毕业的学生前来应聘，对于部分优秀的学生，可以由学校推荐，对于一些较为特殊的职位也可通过学校委托培养后，企业直接录用。
通过校园招聘的学生可塑性较强，干劲充足。但是这些学生没有实际工作经验，需要进行一定的培训才能真正开始工作，且不少学生由于刚步入社会对自己定位还不清楚，工作的流动性也可能较大。
4.传统媒体广告
在报纸杂志、电视和电台等载体上刊登、播放招聘信息受众面广，收效快，过程简单，一般会收到较多的应聘资料，同时也对企业起了一定的宣传作用。通过这一渠道应聘的人员分布广泛，但高级人才很少采用这种求职方式，所以招聘公司中基层和技术职位的员工时比较适用。同时该渠道的效果同样会受到广告载体的影响力、覆盖面、时效性的影响。
5.人才介绍机构
这种机构一方面为企业寻找人才，另一方面也帮助人才找到合适的雇主。一般包括针对中低端人才的职业介绍机构以及针对高端人才的猎头公司。企业通过这种方式招聘是最为便捷的，因为企业只需把招聘需求提交给人才介绍机构，人才介绍机构就会根据自身掌握的资源和信息寻找和考核人才，并将合适的人员推荐给企业。但是这种方式所需的费用也相对较高，猎头公司一般会收取人才年薪的30%作为猎头费用。
6.内部招聘
内部招聘是指公司将职位空缺向员工公布并鼓励员工竞争上岗，如中国移动就采用这种招聘方式。对于大型企业来说，进行内部招聘有助于增强员工的流动性，同时由于员工可以通过竞聘得到晋升或者换岗，因此这也是一种有效的激励手段，可以提高员工的满意度，留住人才。内部招聘的人才一般对公司和业务已经比较了解，因此可以较快进入新角色，不需要公司大量的培训成本。但是这种方式也有一定的缺点，如果企业过多的使用内部招聘，企业将缺乏新观点新视角的加入，员工存在一定的思维惯性，缺少活力。
7.员工推荐
企业可以通过员工推荐其亲戚朋友来应聘公司的职位，这种招聘方式最大的优点是企业和应聘者双方掌握的信息较为对称。介绍人会将应聘者真实的情况向企业介绍，节省了企业对应聘者进行真实性的考察，同时应聘者也可以通过介绍人了解企业各方面的内部情况，从而做出理性选择。目前已经有许多企业采用这种招聘方式，如高露洁公司就鼓励员工推荐并设置了些激励手段，如果应聘者被录取，介绍人将会得到一定的奖金。但采用该渠道时也应注意一些的负面影响：一些公司内部员工或中高层领导为了栽培个人在公司的势力，在公司重要岗位安排自己的亲信，形成小团体，这会影响的公司正常的组织架构和运作。
[编辑]招聘渠道的效果
从劳动市场信息学方面来看，处于劳动市场中的企业和应聘者都是盲目的，因此双方实现良好的匹配非常困难，同时企业发布的招聘信息也是一种时效性很短的信息。基于以上的假设，当某个应聘者获得一个招聘信息时，如果与自己的条件不符合，他会放弃这则信息。如果招聘信息是由一个信息中介机构进行搜集和再发布，则对某个应聘者无用的信息可能对其他人是有用的，所以这些招聘信息可以通过这个信息中介进行更加有效的配置。因此Cohen（1960）及台湾学者李诚和简士评（2001）等均认为采用正式的招聘渠道是更为有效的招聘方式。
也有一些学者通过实证研究得到了相反的评价。早期的研究主要是采用应聘者的工作年限来评价招聘渠道的效果（Decker ＆ Cornelius,1979），研究结果表明员工推荐表现最好，应聘者最为忠诚，而报纸和职业中介则是最差的。另一部分人（Gannon,1971; Conard ＆ Ashworth,1986）通过比较员工离职率同样发现员工推荐是最好的招聘渠道。
Breaugh（1981）做了更加全面的比较，他采用了员工绩效，缺勤天数和工作态度（工作满意度、工作投入和上级满意度）等变量来衡量招聘渠道的效果，并得到这样的结论：学校就业指导中心和报纸比起杂志和自荐者要更差一些。
另外一名学者Moser（2005）认为，招聘渠道的效果能用各种雇佣后表现的变量来进行测量。对于这些雇佣后表现的变量，一般可以分为近期表现和远期表现两种，一些在员工入职后很快可以测量出的如工作满意度，则为近期表现，而如员工流失率，员工工作年限长度等，需要较长时间甚至是员工离职后才能测出的变量则是远期表现。1992年Wanous对员工的远期表现进行测量，得到的结果是，内部招聘渠道的员工流失率要略微低于外部招聘渠道。对此的解释是，内部推荐时，推荐者与被推荐者之间的关系是一种约束和激励被推荐者的因素并在被推荐者的工作中发挥着重要的作用。
[编辑]企业对招聘渠道的选择
通过以上的讨论我们可以发现，基于不同的样本以及理论推理得到的招聘渠道的效果是不一样的。因此，企业不应该盲目的依赖某种招聘渠道，而应该结合企业自身特点，包括财务状况、紧迫性、招聘人员素质等，同时考虑招聘职位的类型、层次、能力要求等，来选择适当的招聘渠道。
比如对于处于成长期的企业，人才需求量很大，对于公司高级管理人员，应该采用内部招聘的方式，因为这部分人员对公司非常熟悉，对新工作能够很容易上手，当工作变换时，对处于高速发展中的企业不会造成较大影响，同时这种晋升的机会也可以激励人才，留住人才。对于中低层次的人才，应该考虑采用见效快的招聘渠道，比如现场招聘以及时效较长的网络招聘。
总之，没有一成不变的最优招聘渠道，对于一个企业来说，只有最适合当前企业情况以及招聘需求的渠道才是最好的。
⑸ 企业如何在网上招聘人
一、招聘网站要选对。
只要打开电脑，输入“招聘信息”，就会有许多招聘的网站跳了出来。目前国内大大小小的招聘网站有上千家，到底选择那家更适合呢?通过仔细研究，我们就会发现每一家招聘网站的定位是不一样的。如“智联招聘”、“前程无忧’，这些网站是面向全国性的，而“伍亿人才”是面向特定地区的，通过专业机构的调查研究数据可以看出，有百分之九十以上的人才流动具有地域性质，跨省区的人才流动占的比例是极低的。因此，全国性的招聘网站也在不断地开通地区频道。所以我建议各家企业家HR在选择网络招聘渠道时，要着重“对”的，不选“贵”的，如果面向全国招募人才就选择全国性的招聘网站，假如只是在某个区域进行招聘，就应该选择一个地区性强势的招聘网站。你说，“强龙’’和“地头蛇”那个更强，明人不需细讲了吧，地区性招聘网站的针对性往往更具优势。
二、职位描述要规范。
选择好了合适的招聘网站，下一步就应该发布招聘信息了。我们发现，有许多企业在招聘网站上发布的信息，他们对自己所招聘的岗位描述得相当不规范，甚而至于有的企业发布的职位描述，仅仅是要求有相关的工作经验，而没一点点其他的信息。这就说明了企业对所想招聘人人才没有明确的标准。如此这般的过于简单或者不规范的岗位描述，一方面可能吸引大量的垃圾简历，另一方面，那些有素质的求职者也不会来应聘。这样的招聘效果就可想而知了。
我在这里告诉广大HR，企业通过网络发布招聘信息时，对于岗位的描述十分重要，岗位描述通常可以分为两部分，第一部分为岗位职责，也就是入职之后具体负责哪些工作：第二部分为任职资格，也就是具备哪些条件的候选人符合筛选条件。特别是任职资格要明确，不要模棱两可。譬如，要求应聘者具备一定的英语口语交际能力，就不如更具体更明确地写明具有英语六级证书或者中级口译证书。这样会让应聘者一目了然的。
三、企业简历要更具吸引力。
作为一名求职者，在应聘某家公司或企业家时，第一一位要考虑的是先对其进行详细了解，而了解的途径，首选的是通过企业简介。可是，我们看看各家招聘网站中很多企业的简介内容都是十分简单，简单的简介，让求职者看了，只是一头雾水，甚至对企业都做些什么业务都不清楚。我们知道，一份好的企业简介，应该包括的内容有：企业的业务范围、规模、发展状况、未来发展方向和企业文化等等。因此，我建议各企业的HR，在写企业简介时一定用心，假如实在不知道该怎么写时，千万别忘了参照一下世界五百强或者国内知名大型企业的简介写作模式。
四、给求职者反馈要在第一时间。
对众多的求职者，我们通过分析可以将其分为两类：一类是脱岗求职的，另一类是在职跳槽的，大中专院校的毕业生属于前者;大多数的求职者都急于找到工作，特别是那部分脱岗求职者。而实际情况是，大多的企业HR总是认为，应聘的人员那么多，着什么急呀!他们往往是等到有足够的应聘简历之后，才对应聘者一起进行面试。他们往往忽视了企业招聘也是对人才的一种争夺，获得先机的往往是那些出手快的企业。
孰不知，求职者更青睐的往往是那些反馈特快的企业，他们认为，这样的企业，做事的效率更高，对人才会更重视。因此，我建议企业的HR，在收到候选人的简历后，请在第一时间进行筛选，合适的候选人要立即打电话并通过电话对其进行简单的电话面试，如果合适，就要忙安排面试，尽量将几轮面试在一天内进行完毕，以免得求职者来回奔波。一旦决定了录用的候选人，请马上在第一时间通知录用结果，然后尽快安排入职。这样做的好处是，现在的优秀的候选人可选择的机会往往会很多，如果能缩短面试进程，尽快安排入职，候选人就没有机会参加其他公司的面试，我们就铁定的占了先机。
五、对求职者要充分尊重。
企业对人才的重视肯定会转化为企业的吸引力。我们知道，现在的企业招聘越来越困难，但是，很多企业在对待人才的观念还没有改变过来，他们对人才还不够尊重。例如很多外地求职者最初来到一座城市，对地址不熟，不知如何乘车。如果企业在招聘信息中能够详细注明公司地址以及可以乘坐哪些交通工具，就一定可以大大方便求职者。不可否认，现在的求职者，为了获得更多的面试机会，他们在网络上投下很多简历，简直可以说是“海投”吧，之后求职者也不清楚自己到底向那些企业投过简历。有很多HR说，他们在邀请候选人面试时，很多候选人一时都不确定自己是否给其投过简历。
在这种情形下，我想建议企业的HR，在邀请候选人时，应充分尊重候选人的时间，最好的办法是与候选人协商一个双方皆方便的时间前来面试，同时，也千万别忘了给求职者发一封包含企业详细简介、所招岗位描述、面试时间、公司具体地址和详细的乘车路线等内容的电子邮件到求职者邮箱，还可以将公司名称、面试时间、公司地址和乘车路线等内容以短信的方式发送到求职者手机上，这样的措施，可以极大的给求职者于方便，能够使面试的到场率得以大大的提升。
六、面试要足够专业。
放眼一下国内的很多中小型企业，他们的面试还谈不上十分专业。例如：对候选人的接待、面试环境、面试官、面试方式。不知道那位名人曾经说过：细节决定成败。这话是有一定道理的，招聘的成功始于专业。就目前国内很多中小型企业的HR来说，要一下子变得专业很难一蹴而就，也很不现实，但是可以逐步提高的。因此，我建议企业的HR，①接待候选人要以极大的热情，如果在候选者落座之后，能给候选者递上一杯热水，就足于体现出对候选者的尊重;②尽快安排面试，面试时，最好就是能选择一个封闭的、安静的有利于沟通的环境进行;③面试尽量采用结构化或半结构化的方式，不要完全凭经验选择候选人;④尽量不只采用一种面试技术，可以采用笔试+面试+情景模拟+心理测试等面试技术，要想提高招聘的成功率，采用多种面试技术的组合，也不失为一种很好的方式。
⑹ 企业如何选择招聘方式
招聘渠道是组织招聘行为的辅助之一。一个好的招聘渠道应该具备以下特征：
一、招聘渠道具有目的性。即招聘渠道的选择是否能够达到招聘的要求。
二、招聘渠道的经济性。指在招聘到合适人员情况下所花费的成本最小。
三、招聘渠道的可行性。指选择的招聘渠道符合现实情况，具有可操作性。
[编辑]常见的招聘渠道
1.现场招聘
现场招聘是一种企业和人才通过第三方提供的场地，进行直接面对面对话，现场完成招聘面试的一种方式。现场招聘一般包括招聘会及人才市场两种方式。
招聘会一般由各种政府及人才介绍机构发起和组织，较为正规，同时，大部分招聘会具有特定的主题，比如“应届毕业生专场”、“研究生学历人才专场”或“IT类人才专场”等，通过这种毕业时间，学历层次，知识结构等的区分，企业可以很方便的选择适合的专场设置招聘摊位进行招聘。对于这种招聘会，组织机构一般会先对入会应聘者进行资格的审核，这种初步筛选，节省了企业大量的时间，方便企业对应聘者进行更加深入的考核。但是目标人群的细分方便了企业的同时，也带来一定的局限性，如果企业需要同时招聘几种人才，那么就要参加几场不同的招聘会，这在另一方面也提高了企业的招聘成本。
人才市场与招聘会相似，但是招聘会一般为短期集中式，且举办地点一般为临时选定的体育馆或者大型的广场，而人才市场则是长期分散式，同时地点也相对固定。因此对于一些需要进行长期招聘的职位，企业可以选择人才市场这种招聘渠道。
现场招聘的方式不仅可以节省企业初次筛选简历的时间成本，同时简历的有效性也较高，而且相比其他方式，它所需的费用较少。但是现场招聘也存在一定的局限，首先是地域性，现场招聘一般只能吸引到所在城市及周边地区的应聘者。其次这种方式也会受到组织单位的宣传力度以及组织形式的影响。
2.网络招聘
网络招聘一般包括企业在网上发布招聘信息甚至进行简历筛选、笔试、面试。企业通常可以通过两种方式进行网络招聘，一是在企业自身网站上发布招聘信息，搭建招聘系统，二是与专业招聘网站合作，如中华英才网，前程无忧，智联招聘等，通过这些网站发布招聘信息，利用专业网站已有的系统进行招聘活动。
网络招聘没有地域限制，受众人数大，覆盖面广，而且时效较长，可以在较短时间内获取大量应聘者信息，但是随之而来的是其中充斥着许多虚假信息和无用信息，因此网络招聘对简历筛选的要求比较高。
3.校园招聘
校园招聘是许多企业采用的一种招聘渠道，企业到学校张贴海报，进行宣讲会，吸引即将毕业的学生前来应聘，对于部分优秀的学生，可以由学校推荐，对于一些较为特殊的职位也可通过学校委托培养后，企业直接录用。
通过校园招聘的学生可塑性较强，干劲充足。但是这些学生没有实际工作经验，需要进行一定的培训才能真正开始工作，且不少学生由于刚步入社会对自己定位还不清楚，工作的流动性也可能较大。
4.传统媒体广告
在报纸杂志、电视和电台等载体上刊登、播放招聘信息受众面广，收效快，过程简单，一般会收到较多的应聘资料，同时也对企业起了一定的宣传作用。通过这一渠道应聘的人员分布广泛，但高级人才很少采用这种求职方式，所以招聘公司中基层和技术职位的员工时比较适用。同时该渠道的效果同样会受到广告载体的影响力、覆盖面、时效性的影响。
5.人才介绍机构
这种机构一方面为企业寻找人才，另一方面也帮助人才找到合适的雇主。一般包括针对中低端人才的职业介绍机构以及针对高端人才的猎头公司。企业通过这种方式招聘是最为便捷的，因为企业只需把招聘需求提交给人才介绍机构，人才介绍机构就会根据自身掌握的资源和信息寻找和考核人才，并将合适的人员推荐给企业。但是这种方式所需的费用也相对较高，猎头公司一般会收取人才年薪的30%作为猎头费用。
6.内部招聘
内部招聘是指公司将职位空缺向员工公布并鼓励员工竞争上岗，如中国移动就采用这种招聘方式。对于大型企业来说，进行内部招聘有助于增强员工的流动性，同时由于员工可以通过竞聘得到晋升或者换岗，因此这也是一种有效的激励手段，可以提高员工的满意度，留住人才。内部招聘的人才一般对公司和业务已经比较了解，因此可以较快进入新角色，不需要公司大量的培训成本。但是这种方式也有一定的缺点，如果企业过多的使用内部招聘，企业将缺乏新观点新视角的加入，员工存在一定的思维惯性，缺少活力。
7.员工推荐
企业可以通过员工推荐其亲戚朋友来应聘公司的职位，这种招聘方式最大的优点是企业和应聘者双方掌握的信息较为对称。介绍人会将应聘者真实的情况向企业介绍，节省了企业对应聘者进行真实性的考察，同时应聘者也可以通过介绍人了解企业各方面的内部情况，从而做出理性选择。目前已经有许多企业采用这种招聘方式，如高露洁公司就鼓励员工推荐并设置了些激励手段，如果应聘者被录取，介绍人将会得到一定的奖金。但采用该渠道时也应注意一些的负面影响：一些公司内部员工或中高层领导为了栽培个人在公司的势力，在公司重要岗位安排自己的亲信，形成小团体，这会影响的公司正常的组织架构和运作。
[编辑]招聘渠道的效果
从劳动市场信息学方面来看，处于劳动市场中的企业和应聘者都是盲目的，因此双方实现良好的匹配非常困难，同时企业发布的招聘信息也是一种时效性很短的信息。基于以上的假设，当某个应聘者获得一个招聘信息时，如果与自己的条件不符合，他会放弃这则信息。如果招聘信息是由一个信息中介机构进行搜集和再发布，则对某个应聘者无用的信息可能对其他人是有用的，所以这些招聘信息可以通过这个信息中介进行更加有效的配置。因此Cohen（1960）及台湾学者李诚和简士评（2001）等均认为采用正式的招聘渠道是更为有效的招聘方式。
也有一些学者通过实证研究得到了相反的评价。早期的研究主要是采用应聘者的工作年限来评价招聘渠道的效果（Decker ＆ Cornelius,1979），研究结果表明员工推荐表现最好，应聘者最为忠诚，而报纸和职业中介则是最差的。另一部分人（Gannon,1971; Conard ＆ Ashworth,1986）通过比较员工离职率同样发现员工推荐是最好的招聘渠道。
Breaugh（1981）做了更加全面的比较，他采用了员工绩效，缺勤天数和工作态度（工作满意度、工作投入和上级满意度）等变量来衡量招聘渠道的效果，并得到这样的结论：学校就业指导中心和报纸比起杂志和自荐者要更差一些。
另外一名学者Moser（2005）认为，招聘渠道的效果能用各种雇佣后表现的变量来进行测量。对于这些雇佣后表现的变量，一般可以分为近期表现和远期表现两种，一些在员工入职后很快可以测量出的如工作满意度，则为近期表现，而如员工流失率，员工工作年限长度等，需要较长时间甚至是员工离职后才能测出的变量则是远期表现。1992年Wanous对员工的远期表现进行测量，得到的结果是，内部招聘渠道的员工流失率要略微低于外部招聘渠道。对此的解释是，内部推荐时，推荐者与被推荐者之间的关系是一种约束和激励被推荐者的因素并在被推荐者的工作中发挥着重要的作用。
[编辑]企业对招聘渠道的选择
通过以上的讨论我们可以发现，基于不同的样本以及理论推理得到的招聘渠道的效果是不一样的。因此，企业不应该盲目的依赖某种招聘渠道，而应该结合企业自身特点，包括财务状况、紧迫性、招聘人员素质等，同时考虑招聘职位的类型、层次、能力要求等，来选择适当的招聘渠道。
比如对于处于成长期的企业，人才需求量很大，对于公司高级管理人员，应该采用内部招聘的方式，因为这部分人员对公司非常熟悉，对新工作能够很容易上手，当工作变换时，对处于高速发展中的企业不会造成较大影响，同时这种晋升的机会也可以激励人才，留住人才。对于中低层次的人才，应该考虑采用见效快的招聘渠道，比如现场招聘以及时效较长的网络招聘。
总之，没有一成不变的最优招聘渠道，对于一个企业来说，只有最适合当前企业情况以及招聘需求的渠道才是最好的。
⑺ 企业如何做好招聘工作
做法如下：
一、招聘的首要工作是了解招聘者。
现在找工作很流行的标准是“钱多事少离家近，位高权重责任轻”，这当然不能代表全部求职者的标准，但反映了很大一部人的工作向往：高工资、离家近、有权、责任少。求职者为何会选择本企业，原因很多，除了前面提到的外主要还有，1就业安全感。本企业的福工福利，是否会出经常下岗等。2发展前景。本企业的考核标准、激励机制、岗位轮换、晋升制度等。3企业文化。企业内部信息的分享方式、长期战略、企业理念等。4面试方式。这点很多企业都不太注重，也没意识到，其实，不少应聘者在面试的过程中未受到足够的尊重，该应聘者可能以后都不会再考虑该企业。5应聘者的个性与特殊性。比如他女朋友在该企业等。
除了上述的一些常见原因，还有其他的很多原因，但即使用该应聘者进入了该企业，要现实上述的期望，他的直接领导者极为关键。所以很多应聘者都急切地希望了解他将来的部门经理到底如何，是否好沟通，对下属是否严格，在下属做的不妥或不对或未达到预期目标时，是否会有耐心去教导他们，还是指责多于教导。
二、识别职位空缺，采取相应策略
在招拟招聘计划经总经理及相关部门经理签字后传到招聘专员手上之前，一到要自问，因业务扩展或员工辞退而产生的空缺，是否能够通过以下方式来解决。1工作再设计。该部门的人在工作时间未超负荷，有一定空闲，那么就考虑能否把因空缺而产生的任务通过对其他员工的工作作相应的调整而补上。2加班。当然只能是适当加班。在上述两方式都难以解决的时候，那么就确实需招入新员工。此时应该考虑该空缺是长期的还是短期的，若该职位的空缺只是3个月、6个月或最多一年，就应该认为是短期的，是应急性的，这时可以通过招临时工、向其他相关企业租用员工或完全外包给相关的企业做，因为招聘一位员工后又辞退他的成本是相当高的，经统计至少是该员的工资再加上其工资的34%，通上以上方式可以降低企业成本。若是长期性，也就是企业不可缺少职位，就要通过招聘，招聘可通过内部提升与外部招聘。这二者都有一定的优缺点。通过内部提升的员工，对该企业了解，适应该职位快，上手快，同时企业对该员工也熟悉、信任，相对外部招聘较节约成本。但是如若都通过内部提升，这样会使用的企业“品种单一化”。外部招聘就能使该企业文化多元化，思维多元发散，有利于企业的创新。最好是这种方式相结合，既要考虑到本企业的员工提升以激励员工奋发向上，防止员工士气下滑，干劲不足，也要考虑通过外部招聘使企业的生机勃勃，充满着创新的气息，使企业长期稳定发展。外部招聘通常有校园招聘、网络招聘、猎头招聘等，前两种生源足，对一些基础性的职位可采取这样的方式。但是对于一些关键性、核心职位通过前两种试往往难以一时内找到合适的人，耗时耗财，而且效果不好，这时就应通过猎头公司来招聘所需人才，猎头公司收取的中介费一般是所招员工年薪的1/3，至少也要1/4，费用相当高，但是效果明显，迅速，像副总经理、技术总监、工程师这类市场上比较少的人可采取这种方式。
目前，很少大公司利用员工推荐这种方式来招聘员工，我觉得这种方式不仅在小企业小公司中流行，在大公司中也应流行起来，通过员工介绍，至少比一个完全不了解的人要安全，而且员工也会感觉一种幸福感，因为帮朋友找了工作，同时跟熟悉的人在一起工作，心情也会愉悦许多。企业可以通过对介绍人予以一定物质奖励鼓励员工作中介人。
三、面试
在实践中，人力资源部在招聘时很容易与需招聘员工的部门发生冲突，比如，招销售员工，需要销售经理出席面试，但他确好有客户要见。所以要处理好人力资源与其他部门之间的关系，可以为部门经理制作一个任务清单，左边写上人力资源部的职责，右边写上部门经理相应的职责，这样清晰简明，部门经理一看就知道在哪一环节该做什么事，也就不会出现在临时请他出席时产生的矛盾。
那部门经理具体有哪些职责呢？主要有以下几方面：1、描述公司的经营范围，企业的性质、规模；2、企业历史；3、工作环境；4、发展机会；在招聘前一定要统一说法，精确，比如应聘者问到贵公司规模时，就应具体到有多少人，而不能含糊不清，要给应聘者很专业的感觉以增加他对公司的好感。哪些该说哪些不该说都讲明，因为在应聘者当中，并非所有人都是来应聘的，当中可能有做调查的，有竞争企业中的员工，当他们问到贵公司下一季度将开发什么产品时，这就不应该说。在面试完了之后，部门经理是最终做雇用决定的人，人力资源部起辅助作用，因为部门经理对所需人才需具备的能力非常了解，而且将来也是在他部门下工作，所以由他来决定较合适。
面试的方式主要有以下三种：1、顺序性面试。就是通过逐级选才，这样能节约上级管理者的时间，但需要有足够的生源作保证，校园招聘一般采用这种方式；2、系列化面试。就是一个部门一个门过，人力资源部面试通过后转市场部面试，若再通过则转财务部面试；3、小组面试。就是各部门主管同时对应聘者进行面试，这样速度快，不过给应聘者极大压力，对招聘底层员工时一般不宜采用。
据统计整个面试过程中，做到十全十美，准确率也只有66%，所以我们更要把每个步骤都尽量做到最好。一般按下面步骤面试比较好。
第一，要求应聘者填求职申请表。内容包括应聘者的姓名、健康状况、联系方式、教育背景、英语水平、计算机技能、工作经历、原公司的证明人及其电话，最下面注明“本人以上情况皆属实，否则愿无条件接受辞退”，这样是为了要求求职者在填写时能尽量真实，最后一项是针对关键性职位设计的，以作取证用。招聘人员拿到该申请表后，要认真看，找出其中疑点，准备好针对每个应聘者的问题。
第二，具体事项及技巧。面试主考官可早到几分钟去观察应聘者的场外表现，这时他的表现是真实的。比如公司需招销售员工，在面试前一应聘者与前台小姐谈得情投意合，这说明这人沟通能力不错，若是招一技术工程师或程序员，这就可能对他不是很吻合。如果应聘者只是一人，而且该职位极为重要，那么主考官可在门口亲迎他到面试室。面试开始时，主考官应该介绍自己是谁，是本次面试的主考官，本次面试大概需要多长时间，如若通过，总共会有几场面试，时间分别是什么时候，确保应聘者是否坐的舒适，然后再介绍本公司的基本情况，这控制在五分钟内。接着可寒暄几句，拉拉家常，拉近距离，这部分控制在10分钟。最后，可说下面我们就您的简历主要谈下以下三个问题。就其申请表的各个疑点进行提问，比如出现工作空档的真正原因，频繁地换工作的原因，最近学习了哪些技能等。
在面试过程中，招聘单位最怕的是应聘者不说实话，那么我们就应掌一些技巧，尽理获得真实的信息。
1、采用STAR模式，只问过去的事，即根据人们过去的具体行为来预测其未来行为并对其能力进行测评。其中S，即Situation，，代表应聘者曾面临的情况；T，即Task，代表应聘者要承担的任务；A，即AcTion，代表应聘者已采取的行动；R，即Result，代表立聘者在采取行动后出现的结果。S和T回答的做的某件事情为什会发生，A回答的是当时是如何做的，R同答的是做出某种行动后有怎样的效果。这种方法是以行为为基础，与情景面试较相似，被面试者的行动住往是导致绩效的关键行为，可以更有效地测试出直聘者与该职位的适合程度。
2、当某个问题应聘者不知如何回答时，若该问题至关重要那么可问些类似的问题或通引导应聘者来回答，若不是很重要就跳过。
3、情景模拟。比如假设我们公司若招了你，一天在你上班时，有位顾客投诉，但是这时你的上司又急着要你去见一位客户，其他同事又都在忙，你将如何处理。
4、做笔记，在做笔记前先向应聘者说明我会在面试过程中做笔记，不能让应聘者看到写的是什么，只能听，不下任何结论，以防止影响后面的人。
5、倾听，在面试过程中尽量不打断应聘者的话，不接电话，不签字，全面地听。
6、控制面试进程，在面试过程中要掌握主动权，切不可说“你谈谈你自己吧”之类的话，因为每个应聘者都会挑着自己的长处说，这样下来，在评估时很难以比较，因为维度不一样。一定要针对该工作所需技能进行提问。当对方话过多时，主考官可东张西望，或说“你讲的非常好，我们看看下一问题”或 “那你针对当中某件事是如何处理的”同时手心向心按示意应聘者停下来。当若示意对方多说时可手心向上。
7、维护候选人的自尊。这点未为大多数公司的意识到，应聘在面试过程中受到尊重后，会对该公司产生好感，并且会与朋友讲，宣扬本公司；若未受到尊重，就会带来负面影响。
8、辨别应聘者话的真假。若应聘者回答问题时非常的流利，可打断他，说“很抱歉，刚才那段我没听清，能否再重复一遍，如果应聘者是事先背好的，那么他就会不知道说到哪了，重复的时候结结巴巴。说谎时人通常会有以下表现，眼神游离不定，手势与话语不搭配，前后姿势变化大，面部表情不协调，据心理学家观察，姿体语言反映了真实信息的55%，所以要注意观察应聘者的动作神态。
面试前可通过握手、微笑、点头等给应聘者留下好的第一印象；面试过程中对他称赞、夸他很精神等；面试结束后，握手告别，对他能来面试表示真诚的感谢。
四、后续工作
对面试过程中的笔记进行整理，确定衡量应聘者是否适合该职位的维度，并对各项进行打分。在打分过程中，要防止进入一些误区：1、偏爱像自己或亲人的应聘者；2、晕轮效应；3、相比错误，最好的未必就是最合适的，以职位的维度比人，而不在应聘者找一标杆，其他应聘者都跟他比；4、首因效应与近因效应；5、使用一些不相关的信息；6、盲点，比如招聘者自己有些粗心，该应聘者也有些粗心，若其应聘的是财务会计类的职位，那么千万不能因能容忍自己而包容他的这个缺点。
最后是针对一些关键性的职位的应聘者所填的信息进行取证。取证时应经拟录取者的同意后方可。在取证过程中，切勿问一些笼统的问题，比如“他在你公司工作如何”“他的团队精神如何”这些问题似乎都已把答案告诉了被问者。要得真实的信息，可试着这样问：我们准备聘请他，人无完人，他的表现很不错，但你觉得他还有什么地方需要改进的？他坐这个职位时哪方面的能力最欠缺？