战略招聘系统

Ⅰ 完善的招聘选拔体系包括哪几个方面

大凡一个企业的招聘与选拔管理存在问题基本上可以归结为两种原因。一是用人策略，或者说是人力资源战略，而人力资源战略作为一种职能战略，离不开企业战略和企业文化，这个话题很大，不在此文阐述。另一种原因是缺乏健全的招聘选拔体系，有些企业可能在招聘选拔的某些环节做得相当好，但就是不成体系，各个环节缺乏有机的联系，难以形成合力。 一个完善的招聘选拔体系应该包含以下几个方面： 第一，招聘计划 广义的招聘计划实际上包含了人力资源的长远规划，这个问题同样涉及到企业战略，在此暂不详述。狭义的招聘计划就是人们常说的，又分为年度计划、季度计划、月度计划。年度计划源于一年的业务发展计划，季度计划和月度计划是在年度计划的基础上细化并滚动调整。 第二，选拔标准 确定选拔标准，离不开岗位分析，但仅仅依靠常规的岗位说明书难以解决这个问题。一般的岗位说明书虽也包含了任职要求，但大多比较笼统，更多地是对知识、技能、经验、学历、专业等的要求，缺乏对深层次素质要求的说明，系统性和针对性不足，难以对招聘选拔标准的确定提供有效的支撑。 解决的根本办法是建立岗位的胜任素质模型，不仅明确胜任素质类型，同时也明确了不同岗位对同一素质类型的不同程度要求。 第三，渠道选择 选择招聘渠道，不仅要考虑岗位性质、招聘人员特点，还要考虑公司的总体战略。招聘的首要目的当然是满足企业的用人需求，除此之外还有宣传企业形象的功能，有些企业即使招聘一个人，也可能选择某些影响力极大、费用不菲的招聘渠道，宣传企业形象很可能就是其主要目的。宝洁公司每年举办的大规模校园招聘，既有储备后备人才的目的，也有宣传企业品牌的目的，因为为数众多的大学生是宝洁产品的巨大客户群。 招聘网站和现场招聘是多数企业选择的招聘渠道，效果在一般情况下都不错，但不同的招聘网站各有特点，在决定选择哪家网站时，需要事先了解各个网站上的求职者分布特点，多数网站都可以提供此类服务，要选择那些目标求职者多的网站，否则很难保证收到足够多的符合要求的简历数量。 除了专门的招聘网站外，某些专业性要求很高的岗位，还需要考虑在一些专业网站、专业杂志上发布招聘广告。 总之，选择招聘渠道就如同宣传企业的产品，一定要使目标求职者迅速获知企业的招聘需求。 第四，素质测评 这个环节是多数企业在招聘选拔管理上最薄弱的环节之一。不同类型的岗位应有不同的测评手段，非关键性的、专业性不强的岗位一般通过面试即可，专业性岗位、关键性岗位需要综合采取多种手段。 近年来，心里测评的使用日益广泛，这种手段的关键是测评工具的选择，它直接影响到测评的有效性。有些企业从网上下载了工具直接就用，根本没有探究它们的来源及科学性。实际上，开发一个有效的测评工具需要大量的投入，真正有效的工具一般是由国内的研究机构在国外成熟的测评工具基础上开发的，都是要收费的。网上随便下载的免费工具的有效性很难保证。 第五，效果评估 现行的招聘选拔是否有效，需要经过实践的检验，一个完善的招聘管理体系也是需要不断修正的。 效果评估环节也是多数企业在招聘选拔管理上有一个最薄弱的环节。 第六，制度与流程 为确保企业的招聘选拔管理体系高效运作，离不开完善的制度与流程，通过制度与流程规范人力资源部门和用人部门的职责分工，规范各个环节的行为和行为标准。离开制度与流程的规范，最终极易导致随意和人为。 总之，招聘管理体系的建立与不断完善是确保招聘选拔有效性的基本保障。

Ⅱ 如何增强招聘的战略性和系统性

1、招聘计划与策略
制定招聘计划是人力资源部门在招聘中的一项核心任务，通过版制定计划来分析公司所需人才的权数量和质量，以避免工作的盲目性。招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。在招聘中，必须结合组织的实际情况和招聘对象的特点，给招聘计划注入有活力的东西，这就是招聘策略。
2、招聘人员策略
招聘人员作为组织机构的代表，其素质的高低关系到组织能否吸引优秀人才。因此，招聘人员的选择也是相应的技巧。
3、招聘时间策略
遵循劳动力市场上的人才规律，计划好招聘事件；在人才供应高峰期到劳动力市场上招聘，可节约成本，提高招聘效率。

Ⅲ 为什么战略与规划与招聘息息相关

因为战略与规划是一个国家的长期计划，需要什么人才、岗位多少都是有很好的预测的，因此它与招聘息息相关。

Ⅳ HR如何做好招聘渠道的“战略布局”

在企业实际招聘工作中，招聘渠道却成为阻碍活水流入的瓶颈，而造成这种现象的原因则是缺乏招聘渠道的战略布局。 俗话说，铁打的营盘流水的兵，企业人来人往是规律，唯有活水才能不断注入清新的力量。在企业实际招聘工作中，招聘渠道却成为阻碍活水流入的瓶颈，而造成这种现象的原因则是缺乏招聘渠道的战略布局。 我们在咨询当中也经常碰到这样的问题。有时一个管理咨询方案做完了，也得到企业管理层的认同，但想方案在内部得到有效实施，除了提升企业现有人员能力外，还得引进优秀人才。这时，企业总希望咨询公司能推荐人才，甚至恨不得将项目组人员全部留下，然而这并非长久之计，要解决企业的人才招聘困境，还是得靠建立自己的招聘渠道。我们在长期企业人才发展咨询实践中，总结了招聘渠道战略布局的几个步骤，在此分享给企业人力资源管理者们。 抓住招聘需求特点 企业内部人才的需求分析，不能从一个岗位一个人来看待，应从不同职系不同等级的人才队伍来分析。一般企业内部人才分为市场队伍、研发队伍、生产队伍、管理队伍等职位系列，而每类队伍又分高、中、初级人员不同等级，企业人力资源管理人员要经常盘点各类队伍中的各类岗位的情况。列表分析各类岗位的人员流动性、编制增长要求、培养周期等，并结合企业的业务发展情况估算各类人员的潜在需求量和需求周期特点。 调查外部渠道 人才供应对各类与本企业人才供应相关的各类渠道进行列表调查和了解，判断这些渠道的效率与人才特点，根据本企业的不同类型的人才需求，对其与本企业的人才需求满足情况从效率、成本角度进行评价。在实践中我们发现，猎头效率高成本也高，大专院校供给周期稳定但应急性差，人才交流市场波动性大但成本不高，网站招聘成本低人数量大但素质波动大，专业媒体广告成本较高但招聘对象聚焦性强。将不同人才的需求与不同渠道对比评价后，我们一定能够清晰地看出，我们日常招聘中用单一渠道解决各类招聘带来的效率与成本损失在哪里。 布局本企业人才渠道战略 根据本企业的人才招聘需求和相应的人才渠道评价，就可以得出企业的人才招聘渠道战略，从而进行相应布局。比如，对于流动性原因的应急高级人才需求，往往通过多方推荐渠道来实现，因此需要有较高的渠道成本策略准备，要广为挖掘这类人才渠道资源关系，并建立相应的渠道信息数据库，以备不时之需；对于增长性因素的高级人才，可以通过长期合作猎头来降低渠道成本，保证渠道效率签约选择一两家专业对口猎头公司，获得较低的价格承诺和相应的服务承诺；对于流动性的基础员工需求，可以通过人才市场或专业媒体广告方式等来实现，建立相应的长期合作关系；对于增长性或周期性补充的基层员工，则可与培养单位如大学、职业教育机构等建立长期合作关系，并提前关注招聘对象情况。此外，还可建立内部推荐渠道，给予相应的激励政策，如推荐成功给予一定物质奖励等。 搭建招聘渠道建设体系 招聘渠道战略布局的实现不是一时的工作，而需要长期的建设，需要做为人力资源招聘部门的一项重要职能，在组织分工上给予明确，在绩效管理中予以重视，在日常工作中有严格的工作程序来保证，在招聘渠道开拓中要有相应的资源投入来保障。

Ⅳ 制定招聘战略

结合本人多年企业人力资源管理经验和人力资源咨询过程中的体验，本人认为为了保证招聘工作的科学规范，提高招聘的效果，招聘活动一般要按照下面的步骤来进行。 第一步招聘前的准备：人力资源规划和工作分析 企业在招聘之前，需要做两项重要的基础性工作，那就是：人力资源规划和工作分析。企业的人力资源规划是运用科学的方法对企业人力资源需求和供应进行分析和预测，判断未来的企业内部各岗位的人力资源是否达到综合平衡，即在数量、结构、层次多方面平衡。工 第二步招聘策略的确定 企业要进行招聘工作，一般需要考虑以下一些方面的问题： 对这些问题的回答其实就是招聘的策略。依据招聘策略以及人力资源规划和工作分析的结果，我们就可以制定详尽的招聘计划了。招聘的策略包括了对目标人才进行界定，对企业吸引人才的核心优势进行挖掘和推广宣传，以及对招聘渠道和方法的选择等。只有正确的招聘策略才能保证我们的招聘工作有的放矢，百发百中。 第三步人才招聘渠道 企业向外发布招聘信息，就需要设计出能够具有引起受众的注意和兴趣、激起求职者申请工作的愿望以及让人看了之后立刻采取行动等特点的招聘广告，即注意—兴趣—愿望—行动四原则。在撰写招聘广告时，还需要保证招聘广告的内容客观、真实，要符合国家和地方的法律法规和政策，要简洁明了，重点突出招聘岗位名称、任职资格等内容以及联系方式。 人才招聘会是一种比较传统的招聘方式。如果决定了要参加一场招聘会，就必须为招聘会做好充分的准备。准备一个有吸引力的展位，在人才招聘会上这一点尤其重要。如何让自己的公司出类拔萃从而在招聘会的竞争中取胜，从某种意义上来讲不亚于在业务上与其他公司的竞争，而且这个时候树立给大众的公司形象是直接的，影响是深刻的。准备好会上所用的资料，如宣传品和登记表格。准备好相关的设备，如现场可能需要用到电脑、投影仪、电视机、放像机、录像机、照相机等设备，这些都应该事先准备好。 招聘人员在招聘会上要着正装，服装服饰要整洁大方。在招聘会上，招聘人员要及早进入会场，将一切布置妥当，迎接求职人员入场。要时刻保持良好的精神风貌，更不要在展台里交头接耳。招聘人员也应做好准备，这些准备包括要对求职者可能会问到的问题了如指掌，对答如流。不要在求职者走后对他们进行评论，—方面对求职者不够尊重，另一方面可能会令其他求职者望而却步。招聘会结束后，一定要用最快的速度将收集到的简历整理一下，通过电话或电子邮件方式与应聘者取得联系。 目前，我国的猎头市场还存在许多不规范的地方，因此一定要注意一些问题，选择猎头公司时要对其资质进行考察，在与猎头公司合作时，一定要在开始时约定好双方的责任和义务，并就—些容易发生争议的问题事先达成共识，例如费用、时限、候选人的标准、保证期的承诺、后续责任等问题。猎头服务方兴未艾，一般适用于高级人才的招聘，猎头公司的服务程序为：接受委托、职位分析及公司背景了解、签约委托、寻猎行动、初试及综合测评、推荐与复试、录用、结算余款及后续跟踪服务。 网络招聘可以使招聘工作变得异常轻松，求职者不用为参加招聘会疲于奔命，企业招聘负责人只需轻点鼠标，就可以浏览应聘信息。通过数据库、搜索等网络技术，网络招聘服务商可以对庞大的求职者资料和企业职位空缺资料进行管理，可以方便地增加、修改和删除这些资料，可以实现异地用户之间的信息传递，使资料的查询、求职者与职位空缺之间的匹配更加迅速、便捷。
以上回答你满意么？

Ⅵ 如何制定招聘战略，为企业快速找到正确的人

引发的后果是，虽然能够胜任工作，可是却适应不了环境，致使人员的流失。怎么才能够做到人与组织、与团队、与职业、与工作、与人之间的匹配呢?系统地讲，要从根子上解决问题，即从企业战略的角度制定适宜的选人策略，指导具体的招聘配置工作的实施，这样才不会偏离企业的初衷，白白折腾费力气。在讲这一点之前，我们先要澄清一些基本的概念，有助于理解整个配置系统的运行。 很多时候，我们把企业缺人然后找到合适的人这个过程，称之为招聘。 其实在这个过程中，包括了对人力资源的获取，运用和留任，单纯一个招聘是无法涵盖这些内涵的，所以我写了一篇文章，希望对大家在管理中厘清概念有帮助。 从组织战略的角度讲，人力资源战略是重要的职能战略，招聘是人力资源战略的起点。所以说从组织发展和变化的角度来看招聘，我们把它称为员工配置系统。 在内部配置中，包括制定晋升的计划，确定工作的要求和报酬，内部招聘员工的流程，评价员工是否适合以及确定录用。 这三个概念，构成了企业员工配置系统，但是在这个过程中有两个十分重要的关键节点，需要明确，就是招聘和甄选! 讲清楚了这五个关键词， 第一个要点，首先制定员工配置策略时，要考问自已四个问题。 1.与组织使命和愿景相关的: 2.与组织文化有关: 3.与企业经营战略有关: 4.其他可以引申的问题(此处你可以根据所在企业的特点进行设计) 以上问题的提出以及回答，其实是帮助你在梳理企业战略与人力资源职能战略的关系，梳理员工配置系统与实现企业经营战略之间的路径，差距和需要补上的功课。

Ⅶ 人事招聘PO FO模式什么意思

战略人事，即战略性的人力资源管理（Strategic Human Resources Management，简称SHRM），经济学家在20世纪80年代提出来的概念。传统的人力资源管理理论将人力资源管理及部门定位于职能范畴，而在战略人事阶段，人力资源被视为决定企业成败的关键因素，人力资源管理及部门的地位和能动性大大提升。其核心职能是参与企业战略决策，根据内外环境的需要倡导并推动变革，为实现企业战略贡献人力资源规划和实践活动。

在传统人力资源管理中，HR/人事部容易被定义成支援型、服务型的边缘部门，并不具有很多话语权。但在战略人事阶段，HR/人事部的定位不再仅仅是“后方支持”，而是战略制定的主体之一，其职能直接融入到企业战略形成和执行的过程中。战略人事的展开需要具备以下四大机能：

HRBP：由HR（Human Resource）与BP（Business Partner）首字母组合而成。为了最大限度地取得商业成果，HRBP需要一边与各业务部门保持紧密结合，一边从人力资源和组织架构的角度为各业务部门提供人才输送和人才管理，“既要懂人力资源又要懂业务”。优秀的HRBP不仅能够及时满足各业务部门自己提出的人才需求，还能根据战略方向主动提取尚未提出的潜在需求，发现与解决问题的同时发展业务。

OD&TD：OD（Organization Development），指通过渗透企业理念和培养组织文化，使组织朝着应有的或被期待的方向发展。TD（Talent Development），指为了配合理想的组织架构进行必要的人才培育并开发人才潜能，使之活跃。二者相辅相成，缺一不可。

CoE：Center of Excellence，负责提供与人力资源相关的专业咨询、规划和设计，需要精通人力资源各大领域。以招聘为例，CoE需要围绕“招什么样的人，用什么方法，什么时候开招停招”等设立具体计划。同样，CoE也需要参与到各种制度设计和开发的流程中去，比如绩效考核制度，薪酬制度，绩效激励，员工培训计划，人事系统等。

OPs：Operations，人力资源相关的实务操作及职能部门，需要正确又效率地处理人力资源管理相关的日常事务，比如薪酬计算、考勤管理、入离职办理、应届生招聘等落地执行。同时，OPs也涉及跨部门、跨区域消除障碍，促进共享服务和外包，以优化成本、实现效率化。可以说，如果把企业的各种制度比作桥梁的话，CoE是前期的设计工程师，OPs既是施工方也是运用方。

Ⅷ 关于企业招聘战略问题。

招聘战略必须首先根据企业未来发展战略来确定，所谓的招聘战略，最主要版是人才方面；权
人才方面，仅招聘来说，就是确定以下几点：即，需要什么样的人才，什么层级，使用多长时间，用在哪些岗位，薪资待遇福利如何，从哪些地方找到这类适合的人才，需要多少，谁来总负责，哪些部门共同参与面试，面试内容等等；
咨询公司最核心的资源就是人才，把好招聘进入的这一关非常重要。。。。
仅供参考！

Ⅸ 怎样确定企业高效招聘策略

企业高效招聘策略

企业的竞争，归根到底是人才的竞争。而人才首先是要通过招聘而来的。因此企业的竞争在很大程度上与它的招聘能力有很大的关系。实际上很多企业都存在“招聘难”的问题，特别对中小企业而言，因其知名度不高、所能提供的薪酬福利缺乏吸引力，“招聘难”的现象更为严重。然而，很多企业常常会把“招聘难”归结于外在的原因（比如人才匮乏、应聘者要求过高等），而他们很少意识到，这种“难”也许是由于自己的招聘策略、招聘方法不恰当而导致的。笔者认为，要解决“招聘难”的问题，应从技术、战术和战略三个层面来入手。

技术层面：实现科学选
技术层面所要解决的问题是：通过科学的方法，从应聘者当中，快速、准确地找出知识、经验、能力、个性、动机等符合岗位要求的人选，实现人岗匹配，降低用人的风险。一般而言，岗位层级越高流程越要人性化。如果是规模较大的招聘，还可以考虑采取逐轮淘汰的方式。另外，有效的简历分析和筛选技术、招聘管理系统的运B般而言，层级越高、岗位越重要，所用的工具应越多、越高级，反之亦然。

招聘流程要衔接紧合理，既不能太长，也不能太短。太长则浪费精力和成本，同时也让应聘者感觉到效率太低，太短则太仓促，让应聘者感觉企业的管理不规范。因上，应根据岗位性质和层级的不同灵活处理。一般而言，岗位层级越高流程越要人性化。如果是规模较大的招聘，还可以考虑采取逐轮淘汰的方式。另外，有效的简历分析和筛选技术、招聘管理系统的运用，可以帮助迅速排除明显不合格的应聘者，大大提高招聘的效率。

科学的测评工具。人才测评的工具有很多种，有在线标准化的心理测验，有线下的评价中心技术和面试、背景调查迪1上要过硬，要有丰富的招聘经验，熟练掌握招聘的方法和流程。其次要具有良好的职业素养，能认真地对待每一位应聘者，克服招聘过程中的各种偏见，耐心为应聘者提供服务和帮助，为招聘工作把好关，也为公司树立良好的企业形象。

推广层面

巧妙的招聘广告。招聘广告有一定固定的内容，例如招什么样的人，具体的要求是什么等等。招聘广告的设计，首先要重点突出、主次分明，把招聘岗位、具体要求用最简洁明罙3比如，社会招聘的黄金期是“金三银四”，因为春节后是跳槽的高峰期，应聘者来源较广；校园招聘的黄金期是“金九银十”，因为抢先一步可以网罗更多优秀的人才。当然，这也要根据企业的实际情况，企业需要的并不是最优秀的人才，要的最合适的人才，因此对于一些中小型企业，选择在校园招聘高峰期过后再进行招聘可能会更加合适。

合适的招聘渠道。招聘渠道有很多种，招聘不同的员工，应选择不同的渠道。比如大规模的校园招聘应走进校园进行实地招聘，少量的语言或图表展现出来，让人一目了然；其次是要在真实的前提下，将公司和岗位进行适当地包装；三是在形式与内容上有创意，吸引人的眼球。有条件的企业，还可以举办宣讲会，或专场招聘会等等。

主动的招聘态度。在发布招聘信息后，就可以接收应聘者的简历了。但如果只“守株待兔”有时是不够的，还要“主动出击”。因为有些求职者工作经验比较丰富，对找工作并不着急，或有些应聘者还在职，没有好的机会不会轻易更换工作。如果你想获得这些应聘者的青睐，不妨更积极一点，主动到招聘网站上搜索符合条件的人，并通过各种方式与他们联系，这样就不会错过任何一个人才了。

战略层面：吸引优秀人才

技术和战术层面只能在一定程度上缓解“招聘难”的问题，而要从根本上解决这个问题，就要树立尊重知识、尊重人才的良好形象，提高员工满意度和文化认同感，塑造良好的雇主品牌，以吸引优秀人才前来应聘加盟，使企亵/p>

广阔的发展前景。一个欣欣向荣的企业，置身其中，个人的发展当然也是“水涨船高”。猪八戒贪吃贪睡，自私自利，好进谗言，为什肂得再好也都是虚的。因为薪酬在一定程度上代表了对人才价值的一种肯定，如果连工资都不愿意多发一分钱，凭什么说你尊重人才。有钱能使鬼推磨，有竞争力的薪酬是吸引人才的首要因素。一是薪酬水平要有一定的吸引力，让员工的生活品质有保证；二是薪酬结构要有一定的灵活性，能针对不同人才的特殊情况采取个性化的薪酬措施。

广阔的发展前景。一个欣欣向荣的企业，置身其中，个人的发展当然也是“水涨船高”。猪八戒贪吃贪睡，自私自利，好进谗言，为什么连这样一个人也最终修成正果，被如来佛封为“净坛使者”呢？就是因为他跟对了组织。反过来，如果一个企业前景黯淡，根本不可能发展壮大，个人怎么可能发展呢？因此，企业要集中精力把经覣笠敌蜗蟮挠帕泳推鸬搅司龆ㄐ缘淖饔谩；痪浠敖玻恳患移笠刀急匦氡3至己玫钠笠敌蜗蟛拍Dn: 0pxB5酶嘤ζ刚叩那囗R髁⒘己玫钠笠敌蜗螅谕饧嫘蓿紫纫泛媚诠Γ缁崽峁┯帕嫉牟泛头瘢黄浯位挂ü髦中侄蜗蚬诮樯堋⑿约海霉诹私馐熘⒓由钣∠蟆?/p>

良好的企业形象。找工作时很多人是根据企业的名声去应聘的，此时企业形象的优劣就起到了决定性的作用。换句话讲，每一家企业都必须保持良好的企业形象才能获得更多应聘者的青睐。要树立良好的企业形象，要内外兼修，首先要练好内功，为社会提供优良的产品和服务；其次还要通过各种宣传手段向公众介绍、宣传自己，让公众了解熟知、加深印象。

总之，对于企业来说，除了人才，神马都是浮云。Hold住了人才，就Hold住了未来。因此，企业应根据自身的实际情况，从战略、战术、技术三个层面入手，有效解决招聘难的问题。不管你信不信，我反正是信了

Ⅹ 为什么不同的企业使用不同的招聘战略

1、企业的经营战略会影响招聘的数量
2、战略决策的层次和类型会影响招聘的方法
3、企业文化会影响企业招聘的标准
4、企业高层决策人员的用人政策不同，对员工的素质要求也不同