仁达方略待遇

Ⅰ 媒体质问海底捞还能捞多久：服务创新越来越难

但保持员工持续的激情越来越难，对顾客的持续服务创新也变得越来越难。 海底捞火得不得了，甚至出现了“人类已经阻止不了海底捞了”微博狂潮，但是，仔细审视海底捞的运作模式，却会发现其存在着三个管理上三大悖论：第一，海底捞至今为止尚未建立标准化(高度同质化)的制度与流程。这可以说是连锁经营的头等大忌，结果却能复制成功；第二，海底捞的工作远比其他餐饮店辛苦劳累，但海底捞的员工能够激情四溢、乐此不疲地对待一份单调、繁琐、强度巨大的工作，甚至为捍卫门店的利益而奋不顾身；第三，海底捞近乎奇迹般的成功是建立在广被诟病的人治基础上的。海底捞的内部管理充满了人治色彩，很多重大决策以及日常的经营管理往往是凭着各级管理者的个人意见来决定，其中不乏意气用事的成分。公司的日常管理也大量采用“责骂下级”的方式来开展。而且，最令人没法接受的一点是海底捞竟然不考核门店的利润！ 回答复制悖论，要从中式火锅的品牌连锁红火现象说起。简化产品种类以及服务的顾客自助化这样一种“麦当劳(微博)模式”是西式快餐的成功秘诀，肯德基(微博)、麦当劳均将量化管理做到了极致；但这一套在中餐领域各大菜系都是很难行通的，唯独中式火锅可以部分引用量化管理经验，从而大规模实现连锁品牌经营。海底捞成功的直接经验在于，实现了定性化复制，多项优质服务可以在多个连锁店同步实现，并往往超过顾客预期，打的就是服务牌和口碑牌。海底捞令火锅乃至餐饮行业其他业态、品种形式同行咋舌的员工免单权，以及赋予大(小)区经理、店长等不同层级员工的其他自主决定权，从结果上来看与丰田的现场管理体系相近，激发了各级员工的参与热情；更为重要的是，形成了对顾客具有极大诱惑力的厂商让利体系，海底捞赋予员工自主权力的结果，最终体现为对顾客不同形式的让利，很大程度上消解了顾客对店家暴利的观感印象”。 激情悖论，其实也只是表面上的现象相悖：海底捞员工工资与其他同行薪酬水平相当，却更有服务的自觉与激情。在海底捞出现这种看似相悖的情况，源于海底捞为员工提供了超越预期的激励(这与海底捞向顾客提供的服务超越预期相似)，包括妥善周到的衣食住行安排，以及完善的晋升体系(有多个基层员工晋升到高级经营层的示范案例)。同样，许多管理学者或自认为在管理实务很有一套的企业家无法理解的海底捞人治悖论，也并不违反管理科学，因为管理科学除了广为人知的科学原则外，还涉及心理学层面的互惠原理。 颇值得玩味的是，三方面经验也恰恰暴露出海底捞的突出问题： 一方面，海底捞向员工提供的后勤安排既然制度化、日常化，也就逐渐与员工预期持平，无法再带来惊喜，反而可能因为地区、分店管理人员的个别疏忽触发不满，更不会再因为享受到相比其他餐饮企业员工更好的后勤服务而始终甘愿高强度劳动付出。另外，还需要提及的一点是，当海底捞的学习者、模仿者也开始像海底捞那样优待员工后，水涨船高，“相对剥夺效应”发挥作用，开始反过来削弱海底捞的对比优势。这样，也使得海底捞更难满足员工的预期了。事实上，海底捞已有一些在职、离职员工就此在网络上提出强烈不满。更大的问题在于，海底捞早期做大扩张带来的草根员工、农村子弟快速晋升的神话，当今已经无法再现，示范案例的“成功无法复制”。长此以往，员工自然离心离德，对以往可以忍受的铁腕管理，也会表现出不配合。 另一方面，海底捞服务方面的持续创新变得越来越难。海底捞之所以有如此美誉，是因为顾客享受到了“超于预期”的优质服务。但是，当那些曾经让顾客惊喜不已的服务细节变得习以为常之后，惊喜就悄然消失了，所谓的变态服务，就成了常态服务。顾客会觉得这是我理所当然应当享受的服务，而不再心怀感动了。更有甚者，顾客会理直气壮地主动提出“无理”要求，做出“无理”的行为。比如，有的顾客在买单时，会把调料台上的水果全部打包带走。服务员觉得不妥(海底捞的利益明显遭受了损失)。但这些老顾客早已知道海底捞的服务策略，就会“据理力争”，因为他们认为这是他们在海底捞应该享受的待遇。店员如果不主动提供，顾客还会主动索取，甚至就此闹出矛盾。 海底捞的掌门人张勇的梦想是：“我要把海底捞开到全国的每一个角落，做中国火锅第一品牌。”但是海底捞没有采用吸纳风险投资，加盟扩张等可以使其更快扩张的方式，因为张勇觉得，这样也许可以让海底捞做得很大，却很难让海底捞做的很久。面对现在的规模，张勇其实充满了忧虑。“我常常感到危机四伏，有时会在梦中惊醒！以前店少，我自己能够亲自处理，每个店的问题都能及时解决。干部情况我也能了若指掌。现在不行了，这么多店要靠层层的敢不去管，而有些很严重的问题却不能及时发现。所以，我总担心，我们几十年的心血就会毁于一旦！” 张勇的担心很有道理，梅特卡菲定律指出，人际网络的价值与网络成员个体数量的平方成正比。由此。随着网络组织内个体数量的增长，其间的人际关系复杂程度呈平方增长，自然，管理的复杂程度也呈平方增长。 一方面，为了应对扩张，海底捞主动开始了制度化的探索，比如引入绩效考核、晋升考核等。这些制度化的措施作为标准的化身反过来又对人治形成了冲击。标准一旦确定下来，并要求所有的员工严格执行，久而久之就会转化为制度化的管理。而制度化管理与人治化管理在很大程度上是相互对立，此消彼长的。“竭尽全力满足顾客的需求”这条定性的规则，如果蜕变为一条条具体而微的细则(定量的规则)就预示着人治的混乱。人治的混乱最坏恶果就是导致激情的散失。 此外，要想复制扩张，海底捞就必须培养出足够多的胜任管理者和胜任员工，然后充分授权给他们。虽然为此成立了海底捞大学，等和和麦当劳等不同，海底捞复制的是服务，是激情。技能是可以培训的，但激情是不能培训的。有激情的员工是任何大学都培养不出来的。这才是张勇真正的忧虑所在。 西方的制度化管理将管理大致视为一门量化的科学，海底捞式的人治化管理，更多的是将管理视为一种艺术。 管理不仅仅是科学，管理也不仅仅是艺术。海底捞式的人治化管理，已经将管理艺术做到了相当高的水平，要实现企业掌门人张勇所提出宏大开店计划并长久平稳发展，必须在制度化管理和人治化管理中找到平衡，健全制度管理。 这么说是容易的，但这个问题实际上是个世界级的难题。海底捞如何才能捞的更久，捞得更大呢？ 海底捞，从服务价值向均衡价值升级 文/蒋云飞 容纳咨询顾问机构董事长，国内著名战略与管理专家 作为一个消费者，我非常欣赏并且认同海底捞在服务价值上的诸多创新，因为这些均是从顾客利益出发的，一切以顾客消费体验为核心，可以说，抓住了本质。包括人性化及更加丰富内容的等位区(水果、小零食、游戏、涂指甲、擦鞋等等)，热情的服务，对顾客的细致关怀，这些当然是海底捞当前的核心竞争优势，也是很多顾客选择去海底捞消费者的重要理由之一。然而，从企业发展的角度看，服务作为核心竞争优势的价值正在同行不断同质化的追赶中消减，同时也在顾客不断高涨的期望中变得平常，因此，我们不禁要问，海底捞是不是只要做好了服务就能一劳永逸的健康、快速成长呢？服务创新随之带来的企业文化建设的极致要求是否能令所有的连锁门店一致呢？如何才能解决好规范化管理与团队文化建设之间的平衡？ 对于海底捞，当前不可忽视的核心问题主要有三点： 第一：服务价值的过度传播和放大已经令消费者聚焦，作为餐饮业最核心的价值产品本身的价值反而成为次要因素，这恰恰值得企业去反思和修正。由于服务的突出，很多去过海底捞的消费者会说：服务挺好，但是菜品很一般！这种倾向实际上是一种不良的口碑效应，如果继续发展下去，不断传播，会造成消费者对海底捞价值的单一化认识，必将带来巨大的危害，这是一个企业领导者必须思考的战略性命题。即海底捞必须重塑价值，从服务价值向均衡价值的升级。事实上，海底捞的菜品应该说处于同等企业的同一水平甚至略高的水平，但是因为顾客对服务价值的突出体验，忽略了产品体验，而海底捞在产品研发、产品塑造、产品价值推广方面做的远远不够。 第二：海底捞的服务价值创新乏力，而企业规模化扩张急需标准化管理体系建设，因此在管理导入与原有的人性化管理的变革成为当前的焦点。如何处理好这种变革，如何做到人性化管理与制度化管理的平衡是海底捞的最核心要解决的企业命题。 第三：海底捞品牌升级与品牌重塑的需求。事实上，一个企业发展的非常顺畅，品牌得到消费者的高度认可，甚至企业成为争相模仿和学习的模范的同时，恰恰是企业最高风险的时候。当前，媒体、个体消费者、行业对海底捞模式的过热关注反而是一种潜在的风险，这对于企业在品牌升级、建设、传播、重塑提出了更高的要求。当前，针对海底捞模式已经开始出现了一些负面的声音，甚至出现了一些专家、消费者开始站在对立的立场来审视海底捞。这些对企业其实是很好的警示，也需要企业特别关注当前企业所处环境的变化，并采取应对措施。 在企业发展上，本人给海底捞针对上述问题提出三点建议，希望对企业的发展有所帮助。 第一：从服务价值向综合价值的升级。 作为一家餐饮企业，海底捞当前在店面选址、环境建设、运营管理、文化建设、服务创新等方面均处于国内领先水平，尤其服务成为企业的核心竞争力，可以说海底捞的确做到了领先。但是不得不说，在产品的创新、菜品的研发等方面还需要战略性的考量，投入精力进行建设。要知道，许多餐饮企业即使服务创新缺乏，但是菜品的出色依旧可以吸引回头客。菜品是餐饮的核心和本质，这一点，海底捞应该象服务创新一样，把产品创新作为长期战略，不断发展，成为另一个核心价值点，只有这样，才能持久成长。 第二：管理升级与文化建设的管理标准化 作为连锁型的餐饮企业，标准化的管理是必须要做到的，这不仅仅是企业规模发展的基础，也是对消费者负责任。一个餐饮企业只有建立了严格的标准化管理，才能降低出错率，确保食品安全。要知道，食品安全是餐饮企业的核心命脉。在企业采购管理、运营管理建立绝对严格和标准的制度是必须的。那么同时，如何保障企业的活力和人性化呢？这一点就是在店面部分和消费者接触部分的管理创新了。也就是说，文化建设和管理弹性的建设是海底捞的特色管理部分。事实上，企业文化建设、团队文化建设才是企业发展的根本，制度是死的，但是人是有活力和思想的。当前海底捞最大的问题是要把文化建设的工作标准化。为什么海底捞的张勇先生感到压力很大，最核心的因素就是文化建设缺乏标准化管理，还不能完全放手，必须依靠灵魂人物推动。因此，在未来，培养领导者、培养接班人、建立规范化的制度和规范化文化建设推进应该作为海底捞企业领导者最核心的任务来抓。 第三：重塑品牌的价值 在当前盛名之下的海底捞，如何随着现代企业制度的推进、随着产品创新的推进，把企业的复合价值及品牌的全新内涵传递出去非常重要。 降低公众的期望，自己把自己从神坛上拉下来，回归普通餐饮企业的本色，反而有利于海底捞的成长。企业应该建立完善公关部门、规划企业的品牌传播、科学合理的引导公众和消费者，避免为企业经营背上更加沉重的负担。 同时，作为一名管理咨询的从业人员，我也希望我们的专家、公众、消费者、媒体给海底捞更多的关爱，为其健康发展建言献策。海底捞并不完美，海底捞还在前行，我们应该给一个负责任的企业、一个具有创新意识的民族企业以支持。只要这个企业发生的不是食品安全的问题，一切都可以改善。 海底捞需建立具有市场认同力的经营生态圈 文/陈江 北大纵横高级副总裁 从一个消费者的角度来讲，海底捞是成功的。海底捞火锅刚出现时，在朋友的推荐下去尝试了一下，确实感觉到很多欣喜，那一阵已成为和朋友们吃火锅的不二选择，并且推荐给了很多朋友。随着时间的迁移，发现许多如小肥羊、金鼎轩等餐饮公司也开始学习海底捞的一些做法，海底捞对我的吸引力开始下降了。近期，如果吃火锅的话，海底捞仍是我主要选择之一，只是不唯一了。 从管理咨询从业者的角度来看海底捞，则需要更长时间来判断其成功与否。企业的经营不是一时一刻的，而是一个时间周期内的稳定和平衡，我把它称为企业的生态圈。这个生态圈包括圈内和圈外两部分。这个圈子里，核心成员包括了股东、管理层、员工、供应商、顾客，圈子外层则包括了潜在成员，即投资者、职业经理人、职业人群、厂商、消费者。当核心圈子越稳定时，则潜在者进入圈子的可能性越大，圈子也会越来越大，企业就会越做越盛。圈子里的成员们，如何平衡呢？要看付出与所得。股东投了钱是需要回报的；经营层参与了创业，需要高于市场职业经理人的回报预期；员工投入了自己的劳动，需要有不低于市场价值的回报；供应商提供了产品和服务，需要给予相对的合作机会和价格回报；顾客付了钱，当然希望有高性价比的服务。 海底捞初期的成功，在于改变了行业的规则。在海底捞的模式下，提供了较其它店家更高的服务标准和更多的服务内容，比起其它店家来说，实际是创新了产品和服务，从而找到了一个新的市场。在这个市场里，顾客不但消费了食物，还消费了更多的服务。同时，在价格与其它火锅店相比不高的情况下，实际形成了一种相对于其它火锅店家的价格优势，相当于降低销售，或者说是给了顾客赠品。这种促销手段在初期配合更好的服务应该是促进了顾客的消费，所以海底捞火了。因此，市场创新加上促销，是海底捞成功的关键。 海底捞的这种模式，也付出了相应的成本，包括员工培训、员工薪资、员工待遇、员工数量等。这里，既有股东的利益出让，也有经营者的利益出让，当然在创业感召下，也有员工的利益出让。但这种模式，如何能够长期发展和生存呢？ 海底捞有了初步的成功，能不能成为长寿企业，还需要更多的努力。当务之急海底捞需要进一步清晰自己的市场定位，在此基础上确定好自己的战略发展目标，建立起规范的连锁经营管理体系，扎扎实实地做好管理基础工作，变人治为法治，形成标准的程序和标准，将原有的市场竞争中的优势因素规范和传承发扬下来。同时，海底捞还需要进一步明晰股东、经营者、员工、供应商、顾客之间的价值规则，使之在企业各项经营活动中进一步内化为企业文化的核心准则，真正形成海底捞经营生态圈中具有市场认同力的规则。在此基础上打造出来的海底捞，必然具有更长久的生命力。 回归企业本质，管理预期 文/黎亮 仁达方略董事长助理 所谓“变态”，也就是说不属于常态，也很难以常态去理解。当“变态”成为海底捞服务的代名词的时候，媒体的聚焦效应加上国人的从众心态，海底捞注定成为一种现象，从营销的角度来讲，这本身就是一种阶段性的成功。 但是，在时间的长河中，“变态”往往只有一种宿命——成为常态。这主要源于两种方式：1、变态主体退化成常态或消亡；2、随着整体社会环境进化，当前的变态成为一种常态。关于海底捞还能捞多久的话题，其实就是他终究会以何种方式、如何转化为常态问题；而要解决这些问题，必须回归企业的本质来思考和探索。 服务是海底捞的核心价值，但是，热情服务作为一种由内而外的心理行为，必然面临着艰难的挑战。 一方面，从公司内部考虑，受马斯洛需求理论的影响，面对不断提升的员工需求及不断缩小的晋升空间，海底捞能否合理处理这个问题是关系其服务价值持续创造和创新的一大考验；另一方面，受习惯化的消费者期望值不断提高和竞争对手跟进策略的双重冲击，海底捞服务的“变态”程度必然面临严峻的挑战，如何保持其市场持续创新能力是其面临的另一重大考验。 其实这两大考验其实是一个问题，即内外部“预期管理”的问题；在不改变固有战略的基础上，海底捞可从以下几个方面进行调整。 一、明确企业使命，合理管理消费者预期。 从理论上来讲：人性贪婪，消费者的预期永远无法满足。“超越预期”固然重要，但作为经营性企业而言，明确而清晰的承诺才是企业的立业之本。一口吃不出胖子，在海底捞成为现象之后，经营者更多考虑的应该是巩固而不是冒进式创新。 首先，诚信是企业的生命线，企业家和管理层在界定和传达企业使命(或“价值承诺”)时一定要清晰而明确，避免歧义和误导。从海底捞官网的企业简介还找不到明确的“企业使命”(或者说“价值承诺”)；在这种情况下，“超越预期”很容易将消费者带入误区，消费者成为被宠坏的小孩。 其次，消费者既有感性的一面，也有理性的一面，企业在市场竞争中不是要追求绝对优势，而是追求相对优势。在海底捞现有的服务已具有很强的市场竞争优势的基础上，想清楚什么是我们可以明确承诺并一定会做的？什么是我们努力追求和突破的？在作出明确的取舍之后，主动通过各种渠道清晰的向社会传递这些信息，合理的去管理和引导消费者的预期，是解决上诉问题的第一步。 最后，在清楚定义了什么是我们明确承诺一定会做、什么是我们努力追求和突破的基础上；我们还必须精心培育创新和突破的土壤，建立并不断完善完整的价值创新体系，帮助我们不断实现我们的追求和突破！ 二、从文化建设到文化管理，合理管理员工预期。 众所周知，海底捞的服务优势源自内部员工的服务热情，而如何维持员工的服务热情是海底捞的另一大难题。 为员工的父母寄生活费，给员工子女提供免费学校、为员工及亲属设立了专项基金……为员工提供超越预期的“惊喜”式后勤服务和关怀来激发员工热情，可以说海底捞当前的成功源自文化体系建设的成功。但是，笔者以为：“热情的激发靠激励，但热情的保持靠的是企业价值观塑造和基于企业价值观的习惯养成。保持持续的竞争力，海底捞必须由文化建设走向文化管理。” 一方面，海底捞向员工提供的后勤安排已然制度化、日常化，也就逐渐与员工的预期持平，无法再带来惊喜；另一方面，随着海底捞的逐渐成熟，海底捞早期做大扩张带来的草根员工、农村子弟的快速晋升空间愈来愈小，示范神话必将落幕；最后，竞争对手的模仿和跟进策略导致的“相对剥夺”效应必将显现，反过来削弱海底捞的对比优势。 其实，这不仅是海底捞发展过程中迟早面临的问题，也是企业管理的发展规律。即：从人的管理——制度管理——文化管理；这就如一层窗户纸，不捅破，永远在里面绕，一旦捅破则必然打开一片新天地。 据了解，为应对扩张，海底捞已然开始了制度化的探索，比如引进绩效体系、晋升考核体系等，这是一个很好的趋势，但是在建立和健全这些制度时，必须以一贯的企业文化为指导核心，将前期文化成果合理融入制度之中，同时融入企业价值观和企业使命，在保持文化不走形的基础上进行宣贯、教育和落实，这是一个长期的过程，也是一个不断试错和调整的过程，只有真正的完成这个过程，海底捞才能最终从文化建设阶段过渡到文化管理阶段。 三、大企业要有大思维，构建企业系统竞争力； 孙子曰：“凡战者，以正合，以奇胜。”对于中小企业而言，只有另辟蹊径才能跳出大企业的五指山；以“反木桶理论”成功的海底捞不管从盈收还是规模来讲，今天的海底捞已非昨日的海底捞，单一的优势难以保持核心竞争力。在加强管理体系建设的基础上，如何明确规划企业下一步发展战略，合理构建和完善系统竞争力是海底捞必须面对的另一重大命题。 张总的忧虑根源在于其站在创业者的角度思考创业、发展与守成的问题。 其实，优秀的企业如微软(微博)、IBM、GOOGLE、GE……，他们已不只是个人的事业，而是全世界的财富，是推动社会进步的主力军；因此，张总不应忧虑和彷徨，而应适时调整创业者心态，塑造企业家思维，相信文化和制度的力量，让海底捞成为行业的标准和表率，成为推动中国文化进步的主力军。 若能如此，我相信海底捞还能捞很久、很久…… 海底捞，应学会坚持和低调 文/李宏旭 正略钧策咨询顾问 海底捞的模式，在笔者看来是具有中国特色的成功模式：通过人性化和亲情化管理好了农民工出身的企业员工，通过充满热情的真诚服务感动了国内顾客，通过传帮带和有效授权管理好了职业经理人队伍，通过现代化的配送体系和生产基地建设确保了一流的产品交付；在这些成功要素当中，最为核心的是其对服务的重视和卓越的服务精神，这属于企业文化的范畴。从本质上来说，海底捞的成功靠的是长期以来坚持下来的这种企业文化。依靠企业文化来管理，实行无为而治，在管理流派上属于道家。 海底捞目前发展中的困扰正是这样产生的：企业需要扩张和进一步的发展，按照国内外企业的一般实践来看需要建立起标准化、流程化、规范化的制度管理，也就是说要引入法治，走法家之路。法家和道家在管理理念上本身就是冲突的，在面对人性恶的假设前提下一个采取的是“堵”这种强制的纠正方式，一个采取的是“疏”这种基于自然之道的处理方式。“海底捞”的成功正是用道家思想管理好了农民工出身的员工，但用法家的方式必然会造成这些员工的不适应，带来企业文化的冲突和企业基因的混乱。由法家到道家不难，法治思想的坚持就会形成企业文化，走向道家；但由道家到法家就会比较困难，特别的是企业文化已经形成而且非常强势的情况下，会带来激烈的冲突。 因此，笔者认为，海底捞应坚持自己的成功模式，切勿采用法治的模式，走制度化管理必将是东施效颦、削足合履。海底捞也不应该急于做大，稳健的扩张才能确保企业文化基因的传承。对于张勇而言，如何实现企业家的低调比实现宏大的扩张计划更重要。如果海底捞将来会出现危机，要么是张勇的过于高调和明星化，要么是海底捞的过于追求做大和失控。令人担忧的是，这两种迹象目前都已经出现。分享到:欢迎发表评论 我要评论

Ⅱ 2010 咨询公司排名

我看的是《经理人》杂志推出的“2010年中国管理咨询公司专业能力榜”，http://www.chinavalue.net/Media/Article.aspx?ArticleId=60026&PageId=1
里面有26个细分领域的前五名，貌似讲的还有理，因为这是我在网上见过的唯一一个对排名进行了解说的排名，而且就各个专业领域说的那么细（说明现在的排名想“忽悠”人越来越不容易了，嘿嘿）。
我数了一下：
IBM占7席，好像捡了不小便宜，
麦肯锡占6席，
北大纵横占5席（像赢家），
罗兰贝格与贝恩各占4席，
波士顿、仁达方略、远讯和理实咨询占3席，另外业内普遍比较看好的正略钧策加上新华信也只有3席，有点不懂。

我直接和面试官交过手的公司有联纵智达，在营销策划方面应该不错，陆家嘴的写字楼也很豪华，只是他们面试我时公司网站在维护打不开，又是在星期天面试，搞得我以为公司不怎么样，失去跟人事谈待遇的机会。
华彩咨询白万纲写的书给人第一感觉很不好，在上海书城翻到他的《国家管控》、《母子公司管控110》时是被我狠狠地塞回书架的，里面讲述的东西好象没有一个鲜明完整的结构，喜欢像教授一样讲分类、原则以及大而无当的方法，所以很不待见他，但后来看了他们公司给人做的咨询案例简直让人拍案叫绝，相见恨晚。最近到处搜老白的课程，因为发现他越来越可爱了——华彩不错！另外感觉他们的网络营销应该值得其他公司学一学。
其实和里边很多公司接触过，现在只讲我印象最深刻的几家：朴智是让我回忆最好的，虽然没有跟那位副总裁见过面，因为他表现了对人才的尊重；正略钧策上海公司员工给人的职业形象很Nice,能感受到他们身上散发出来的特有的全球理念。
另外还有一家咨询公司没有上这个名单，但我要感谢一下，上海通和咨询的张老师，她面试过我，人很好，看得出很关心年轻人。
最后，由于看到这个排名，我刚刚加入了北大纵横，晕。

Ⅲ 北京仁达方略管理咨询股份有限公司怎么样

简介： 2000年10月23日,北京仁达方略企业管理咨询有限公司成立。 2016年3月30日,北京回仁达方略企业管理咨询答有限公司变更为北京仁达方略管理咨询股份有限公司。
法定代表人：王吉鹏
成立时间：2000-10-23
注册资本：741.116万人民币
工商注册号：110108001720081
企业类型：股份有限公司(非上市、自然人投资或控股)
公司地址：北京市海淀区北洼西里48号北京福特宝足球发展公司南附属楼101

Ⅳ 改制重组中的国有(控股)企业如何构建人力资源管理体系

国有(控股)企业能否在日趋激烈的竞争中站稳脚跟,取决于我们能否快速构筑人力资源竞争力,构建一套适应现代国有(控股)企业经营管理需要的人力资源管理新体制。 一、传统国有企业改制所面临的挑战 近几年，国有企业虽然在推进人事管理体制改革方面进行了一些有益的尝试，但相对于现代企业人力资源管理体制而言，改革的目标还未达到，长期以来存在的一些深层次问题还没有得到很好地解决。要真正理解并解决这些深层次的问题，我们首先要从现代人力资源管理的核心--价值链管理说起。下面就从人力资源价值链管理的"价值创造"、"价值评价"、"价值分配"这三个环节出发，归纳并认识这些矛盾与问题：1、价值创造体系--选人与用人机制存在的矛盾与问题 从目前国有企业管理上，在内部人事管理的方式、手段上还不能完全适应现代国有企业的要求。国有企业人力资源配置机制相对比较僵硬,侧重于计划配置而忽视了市场配置的机能。由于人力资源配置的不合理性,各层次、各岗位人员的调配不合理,既出现管理、专业技术人员缺乏的问题,又存在人力资源开发挖掘不够造成的人力资源浪费问题。另一方面是选人用人机制的改革，要通过竞争上岗这一形式选拔任用干部，在企业内部形成正确的用人导向，增强干部的竞争意识，激发人们的工作热情和活力。 2、价值评价体系--考核与评价机制存在的矛盾与问题 绩效考核是现代人力资源管理的核心问题。它不仅在薪酬分配和人才选拔上提供了重要的信息依据,而且对员工有较强的激励作用。但是,在目前的绩效考评的现状中还存在对不同职级岗位和类别的员工的考评标准没有区分,而是笼统地用"德、能、勤、绩",这一比较抽象的、难以量化的指标加以评价；在考评的指标体系中缺少关键业绩指标(KPI指标),未能体现国有企业的特点的分层分类考核体系，使得绩效考评的结果没有成为员工的薪酬分配、职位的变动及奖惩的直接依据,绩效考评往往流于形式,偏离了国有企业的经营目标。因此，国有企业应建立起一套系统的、科学合理的绩效考核体系,从而达到比较客观、公正、准确地进行绩效考评的目的。 3、价值分配体系--激励与约束机制存在的矛盾与问题 现行的工资总量控制的管理办法不利于调动员工加强管理、提高效益的积极性。一方面，有些企业承诺了绩效挂钩,为弥补现有工资限额的不足,只能自己"创收"。另一方面,员工薪酬分配上的"大锅饭"问题表现突出,在现行的等级工资制度下,员工工资与所在企业的经营效益挂钩程度低,也未与当地的社会平均工资水平相关联，导致了员工之间的分配差距较小,没有充分体现与所负责任和所在部门经营效益紧密挂钩的原则，无法有效拉开员工之间、企业之间的薪酬分配差距,难以充分调动员工的工作积极性。在这种薪酬制度下,人力资源的个体特征和竞争有时被完全掩盖,给人力资源造成了极大的浪费,从而导致企业的优秀核心人才流失。而国有企业如不尽快建立符合国际化现代企业要求的人力资源管理激励约束机制,国有企业的人才就会大批流失。无疑，这将严重削弱国有企业的现有优势和竞争力。 二、重构国有(控股)企业人力资源管理的新体制的思路与解决办法 构建一个科学的经营管理体制及现代人力资源管理体制,是建设现代国有企业制度的核心和基础。重构国有企业人力资源管理的新体制,最重要的是把人看作企业中重要的战略性资源,人力资源是形成企业核心能力的基础,人力资源已取代资金、技术、资本而成为商业企业重要的战略性资源,是构成国有企业核心竞争力的基本要素。作为知识和技能"承载者"的人力资源,代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和,是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。针对这一特殊的战略性资源进行科学管理,以人为本,以人为中心,注重人和事的相互适应,注重对员工的培训和潜能的开发,建立有效的激励机制,以充分发挥其创造性和主观能动性,谋求企业与员工个人的共同发展。 1、强调战略人力资源管理，赢得未来竞争优势 现代企业的人力资源在管理理念和管理方法上与传统的人事管理有着很大区别。现代人力资源管理者的职责从作业性、行政性事务中解放出来,更多地从事战略性人力资源管理工作。它要求企业必须突破传统的"人事"定位,从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有战略意义的管理职能，以此提高人力资源在公司中的战略价值,保证公司的人力资源政策与公司的发展战略匹配。 战略性人力资源管理要求对企业人力资源管理职能进行重新定位,人力资源管理不仅是企业经营战略的一个执行者,它还必须参与甚至有时主导企业发展战略,将人力资源管理同企业发展战略目标相联系,围绕企业战略目标和发展规划制定人力资源发展规划。同时,在战略执行过程中通过各种人力资源管理制度和政策的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。人力资源管理职能是以一种战略经营伙伴的身份与企业的业务部门共同确保企业经营目标的达成,构建适应未来竞争的人力资源管理体制。 2、建立科学的业绩评价系统，规范企业职业化经营 建立符合现代企业人力资源管理要求的业绩评价系统是当前国有企业人力资源管理走向客观和理性的突破口,也是进行薪酬分配,调动员工积极性的重要内容。员工业绩评价系统是在收集、分析、评价员工在其工作岗位的工作表现和工作成果方面的信息量化的基础上,实现员工工作业绩客观、科学、公正地考评,从而公平决定员工的薪酬待遇、职位变动和奖惩。 建立以定量考核为主的员工业绩评价系统首先要依据人力资源规范管理的目标和职位序列的要求,对员工分类、分级管理。其次,在职位分析的基础上，结合本行经营战略和发展目标,建立覆盖每一位员工的工作目标体系,通过岗位说明书的编制和岗位任职资格的确定,提出不同岗位的素质要求,同时明确相应岗位的主要业绩量化指标、工作职责与权利义务。研究制定规范合理、调整灵活的适合不同层次、不同性质工作岗位的员工考核指标体系。最后,在明确工作目标责任与岗位关键业绩指标(KPI指标)的基础上,对每位员工进行公正、客观的业绩评价与绩效考核。根据个人业绩量化的评价结果与所在分支机构的效益,为实施有效的激励约束机制提供准确的依据,建立起"能进能出、能上能下、奖罚分明"的员工管理新机制。 3、建立市场化的激励约束机制，深化薪酬制度改革 有效的薪酬制度是吸引、留住、激励高素质人才的必要条件,它对于企业在竞争激烈、变化迅速的全球性市场中立于不败之地至关重要。通过改革原有的薪酬制度,突出薪酬的激励功能,将员工薪酬与其岗位职责和工作绩效紧密挂钩,合理拉开收入差距,实行差别化的薪酬制度,克服平均主义。同时使收入分配向核心类人才倾斜,提高各级管理人员和业务骨干的工资水平,对于关键岗位和紧缺人才逐步给予具有市场竞争力的薪酬水平。对于企业高层管理人员的薪酬应在严格考核基础上,试行年薪制。根据年度岗考核指标的完成情况,确定其年薪工资。另一方面,加大考核性奖励工资的数量和比例,建立收入与贡献的高度关联。通过制度性规范,消除薪酬分配中的不公平现象,鼓励员工在各自的岗位上努力工作,在工作中增长才干,脱颖而出,后来居上,分享薪酬待遇。 此外,改革国有企业工资总额的管理方式,在工资总额的核定方面,从指令性计划管理向间接调控方式转变,实行工效挂钩,根据国有企业利润计划完成率、人均利润增长率和总资产利润增长率等主要效益指标确定其工资水平。在内部收入分配制度改革上也应给予国有企业充分的自主权,按照多劳多得的原则,适当向高素质、高贡献的优秀员工倾斜,从而规避人才流失的风险。保有并增强企业的核心竞争力。 4、建立系统的教育培育体系，构建学习型企业 对人力资源进行教育培训是一种积累性投资，人的能力的获得主要来自于后天的教育培训,是人力资本投资的结果。企业必须树立人力资本投资观,要比投资物质资本更注重投资人力资本。同时,企业可以根据自身需要直接确定其对人力资本的质量和要求,进而明确地对职工进行在职培养和教育,使其尽快适应工作岗位的要求。企业人力资本投资针对性要强,并能使投资很快见效,用培训后劳动生产率的提高来迅速补偿人力资本投资的成本。 构筑企业人力资源竞争力,就要高度重视人力资源的培训和开发,确立教育培训的战略性地位,建立"学习型企业",将教育培训制度化,根据企业发展战略,制定可行的培训开发规划,建立全员教育和终生教育体系,促使员工不断更新观念,优化知识结构,提高综合素质。加强中高级管理人员的培养,努力造就一批既精通国有企业运作规则,又能准确把握国内外国有发展趋势,具有国际化水准的专业管理人才队伍。同时,配合国有企业从业资格认证制度的推行,通过分期轮训、网上教育和参加社会培训等多种渠道,开展大规模的员工培训活动,逐步建设高素质的员工队伍。 5、完善企业选人用人机制，打造国际竞争力 在经济条件下,企业人力资源配置的主渠道是市场,要打破人才流动的体制障碍,保证人才市场主体充分到位。同时加入WT0以后,我国的国有工作也必须进一步与国际接轨,我们必须着眼于国际国有人才市场,招聘一批具有国际知名的大企业、国有财团工作经验的高精尖的专业人才和高级管理人员,通过他们的加盟,进一步增强国有企业的国际竞争力。 改制重组后的国有企业作为现代企业,是以利润最大化为经营目标的市场主体,在这种新的制度框架内,国有企业对生产要素的投入组合必须依据市场供求和价格界定,即通过成本检验,力求以最小的成本获取最大的效益。因此,在企业人力资源配置上,必须在严格的成本约束的条件下,将那些劳动边际生产力低于社会平均边际生产力的员工即无效的劳动力置换出来,才能实现企业人力资源的最佳配置,实现劳动力(员工)与其它生产要素的有机结合。通过一定范围内的竞争上岗、一定程度上的控制员工总量等,调整人力资源配置上的结构性矛盾,达到优化人力资源配置的目的。 此外,建立行业内部劳动力市场也是合理配置人力资源的重要途径,更好地满足业务发展和结构调整对人力资源的需求,搭建一个公平竞争、双向选择、人尽其能的人力资源配置的平台。人力资源管理部门也要建立起分析员工贡献率的人力资源评价系统,根据员工的贡献率、边际贡献率以及员工市场价格来判断配置的合理性。 总之,改革重组后的国有(控股)企业,我们要认清面临的挑战,制定应对策略,关键是要从战略的高度重构企业人力资源管理新体制,构建公平有效的竞争机制和激励约束机制,,使企业在激烈的竞争中立于不败之地，基业长青。（作者李洪涛系北京仁达方略管理咨询公司高级顾问，欢迎您与作者李洪涛探讨您的观点和

Ⅳ 博格(中国)管理咨询有限公司怎样

重庆丝博格地文化传播有限公司怎么样? 是个什么公司哦？
我来回答:
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年轻人的创版业史是艰苦的，在既无援助又权经验太少的情况下去打工求生，学了点皮毛的就业经验就开始创业就业，是好事属正面的应当肯定，他们为求生存不等不靠自己创业就业，与千千万万的农民工下岗工打工仔一样，能白手起家已经不错了!!!而社会上游手好闲说三道的四市井混混们，却在此将其不相干的社会丑恶面脏水泼向创业的年轻人，用心险恶，与西方国家的反共反华反人民的反动敌对势力的犯罪集团犯罪分子想扩大犯罪率没有区别!
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写得好，对年轻人的不等不靠自己创业就业的肯定，对社会上游手好闲说三道四的市井混混们的批判，是写得恰如其份的了，这才是有正义感的网民，这才是互联网社会的主流社会..........回复