家族企业招聘网

⑴ 我单位是一个家族企业，想大家给几点建议，人事部该如何做好

首先，HR不能全部是家族的人来做，毕竟中国人做事都要考虑情面问题。
健全完善的版考勤制度，福利待遇，权相关假期制度 ，员工的制服的管理，管理层的职业操守，行贿受贿这些要制定明确的惩罚制度，员工的招聘培训，
重要的一点是要让员工有种归属感，在培训员工的时候，要做好员工的未来职业发展这块，不管他会不会在你的企业长期做，都要考虑员工的发展。
还有一点，就是最好有个独立的监督部门，哪怕人数不多，总之要有人监督，而且坚决杜绝面子工程，监督制度必须严格执行。
定期做培训和回顾，定期抽空组织员工举行一下活动啊，可以在活动中进行工作回顾、以及和员工交流，沟通，了解员工对公司现行政策的看法和意见，毕竟员工是第一线的 ，他们了解更多真实情况。
希望这些对你有用，祝你生意兴隆！

⑵ 家族企业如何管理

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怎么管理好家族企业
在新的时代背景下，企业的发展已经远远不是“个人英雄主义”时代，仅仅凭借家族的智慧，必然被淘汰。随着中国家族企业的发展，很多企业已经初具规模，必须拥有一支现代化的高层管理队伍。不可否认，在引入高层管理人才时难免会出现企业不愿看到的结果。有些有能力的职业经理人却缺乏职业道德，或窃取了家族企业的核心能力，或强占了家族企业的渠道，或浪费了家族企业的巨大资源。但家族企业的决策者不不可因噎废食，关闭了引进高层管理人才的大门。

核心管理人员的选拔是困扰众多家族企业家的一个问题。一般来说，家族企业可以首先在家族内进行人才的选拔，家族企业应当建立起一套完善的人才的培养、选拔机制，对家族内成员同样要进行认真的培养与选拔。而当家族内成员无人胜任管理重任时，则必须大胆启用外来人员；否则，企业就会由于人才断层而被淘汰。

制度也是家族企业必须解决的问题。

制度问题是企业转型的核心问题。随着家族企业的发展，企业逐步规范化，必须建立和完善企业的各项规章制度。企业初创时期，可能由于主客观条件的不完善，企业无法建立各项制度，但当企业发展到一定阶段，没有一套完善的制度则很难保证企业的长期发展。制度建设是保证企业能够长期健康发展的重要条件。这一时期，企业必须建立起完善的决策制度、财务制度、监督制度。要摒弃企业初创期的凭经验进行管理的模式，应代之以规范的公司治理机制。

引入高层管理人才。企业的高层经理人员是企业经营管理的决策者，其素质高低、才能发挥程度对于企业发展具有举足轻重的作用。在家族企业的模式下的人才机制大多是“任人唯亲”，这在创业时期由于家族的“亲和力”及不计报酬地劳动而产生独特的优势，但是当企业规模扩大以后，并非所有家族成员都符合企业的需要，有的还产生严重的阻碍作用。如果这种情况发生于高层经理人员，危害则更为严重。在知识经济迅猛发展的今天，家族企业的人才机制的缺点越来越明显了。人才机制社会化的本质就是使人才能够在开放、竞争、激励与约束完备的环境中参与到企业的生产、管理中去。目前出现了许多新的方法，如股权激励、浮动工资、技能工资、目标管理等。中国的家族企业进行人才机制社会化的根本途径是：一是建立高层经理人员开放竞争、择优录用的机制，使优秀的非家族成员能够充分发挥经营管理的才能；二是吸取现代人才激励理论的有关方法，如前述股权激励、目标管理等；三是实施团队管理，这是现代企业管理的重要内容，通过增强班组成员的凝聚力以提高生产效率；四是提高科技人才的比重，进行知识管理。

在时代发展的前沿，每个家族企业必须认真对待转型的问题，并利用正确的策略，以获得可持续的发展。

⑶ 家族企业真的就两种归宿吗

家族企业在选用人才的时候，往往有两种选择：任人唯亲或者任人唯贤。两种选择方式的结局是什么呢?今天给大家分享一个故事，让大家思考。只不过，这个分享的故事是对治理一个国家而言的，而对于一个企业，可能还有所不同：因为企业的目标不是延迟多长时间，而是能够强盛多长时间。
商朝末年，纣王无道，天下大乱，生灵涂炭。危急之时，周武王振臂一呼，群雄相应，一举推翻了商纣王残暴的统治。天下平定之后，周武王大封功臣，姜子牙和周公因为功劳最大，所以被分封在最重要最富饶的地域，他们分别成为齐国和鲁国的开国之君。
分封大典之后，姜子牙和周公聊了起来。姜子牙问周公将要怎样治理鲁国，周公告诉他：“我将会尊重位高权重的帝王和其他诸侯，同时努力提拔有血缘关系的人来治理国家，给宗亲们更多的信任。”姜子牙听完之后，微微一笑。“你打算只依靠有血缘的人治理国家，那么人才可选择的范围就小，很难找到经天纬地之才，鲁国的后代必然难以成就丰功伟业，后世必定只是一个弱国而已。”
周公谦恭地听完姜子牙的话之后，又请教他会怎样治疗齐国，姜子牙挥舞着衣袖，豪情万丈的说道：“我将不拘一格的选拔人才，不考虑他的地位，家室和名望，只看重他的能力。我会鼓励人才之间的竞争，然后选择最强者帮助我的子孙治理国家。”姜子牙说完之后，周公默然无语。
姜子牙好奇地问周公为什么不说话，周公轻轻叹了一口，缓缓说道：“您这样选拔人才，一定会选拔出豪杰来。可是，您的子孙未必代代都像您这样英武，而每代选出来的人才却总是出类拔萃的。那么将来肯定会有一天，齐国出了软弱的君主，而选拔上来的大臣又太厉害，君弱臣强，很可能会有被人篡国的危险。”
周公说完之后，姜子牙也没说什么。两个人虽然都觉得对方说的有道理，但还是按照自己原来的想法在自己的诸侯国里推行政策。后来，齐国由于任人唯贤，真正的人才得到了重要，所以国力迅速强大了起来，到了齐桓公的时候，更是成为了春秋第一个霸主，号令天下，威风八面;而这时的鲁国由于只重用有血缘关系的姻亲，真正有能力的人很少能进入最高决策层，所以国力一天天衰弱下来，只能靠依附强国才能生存下来。
然而，齐国由于选拔出来的人才能力太强，又懂得收买人心，慢慢地将国君架空，尤其是姜子牙的后代传到第二十四代的时候，权臣田氏家族兴起，国君懦弱无刚，田氏家族干脆杀了国君，篡国自立;而鲁国虽然国力贫弱，但由于当政者都是周公的嫡系子孙，彼此之间都是血缘姻亲，所以虽然内乱不断，但权力一直掌握在周公后人的手中，一直传了三十二代。
历史的发展惊人地印证了数百年前姜子牙和周公的预言。真正的圣贤，真正的智者能够从事物的源头来判断它的发展。在平常人眼中，小溪就是小溪;在智者眼中，能够根据小溪的流量，方向和地势来判断哪条溪水能够成为长河大江。
这个故事给家族企业的启发是：任人唯贤，企业可以做的强大，只不过有风险，比如，贤人们能否按照东家的战略发展下去;而任人唯亲的结果一定是企业越来越弱，即使能够苟延残喘，也是一个亏损的企业。所以，任人唯贤，减少家族企业的内部人际关系，才是家族企业的出路。
由是，家族企业的归宿最好是一个：任人唯贤，越做越强。

⑷ 在一个家族式的企业打工要注意些什么

01签好必要协议
这是进入这样的企业第一件要做的事情，不管是劳动合同还是其他协议，单位让你签字的你要用心看一看，谨防被“套路”，有不少这样的企业会和员工玩一些文字游戏，一旦员工不注意看内容，分分钟就会被套路了。再一个关于你的要求，如果对方同意的话，那么最好一起写明，这样如果单位后来反悔的话，你也不至于连点证据都没有。
02保护好自己的工作
在家族式企业工作，这一点是你必须要做到的。这包括你所使用的电脑，一定要有自己的各种密码，因为你永远不知道，在你刚刚做完一份计划书去趟洗手间的时间，你的计划书会被谁盗取或者删除。而工作的时候，注意你身边的那些隐秘性强的文件之类，因为你也不知道，公司里会有谁看不顺眼，到时候随意损毁一份报表，你的责任可就大了。
03少说话多做事
这是在这些家族企业工作时要做到的，家族式的企业人员关系复杂，老板的七大姑八大姨，表哥表妹表姐表嫂，以及各类红颜蓝颜等等，这些成员表面很友好，其实内里不一定是怎么样的呢。那么身为一个“外人”千万不要说太多话，只要用心做事情就好了，少说多做绝对不会吃亏，也会在某些程度上做到自我保护。
04不参与“站队”
既然是家族式的企业，那么就一定会出现拉帮结伙的事情，几个人组成一个小团队，做一些明争暗斗的事情。那么别人对你一定会进行拉拢，尤其是你很能干且聪明有主意的时候，这些人会想尽办法的拉拢你。这个时候你一定要拿定主意，谁的小团队也不参加，但也不要直接拒绝，总之做到不脱离“组织”但绝对不参与行动就好了。
05尽量不参与同事的私下聚会
如果是公司发起的聚会，那么一定不要错过，公司发起的聚会你若是总不参加的话，就算是你的老板也会觉得你过于清高。但是，如果是你们同事私下的聚会，或者是一些主管部门小领导私下发起的聚会，用尽办法推辞，如果你参加了别人的聚会，那么会被这个人的“冤家对头”视为你加入了对方的“组织”，自然会接下仇怨。
06重要交流保留好证据
不管是你的老板还是主管部门的 领导，亦或是身边的那些同事，只要是涉及到一些彼此利益的事情，或者是承担责任的事情时，你一定要做好证据保留，最直接的证据也是最简单的，那便是录音了。遇到这些事情的时候，保留好当时的录音或者一系列的文件，一旦出现问题，你也不至于被拖下水。
07不要随意“上缴”自己的户口本等物件
作者曾在某家家族式企业做过一段时间，总觉得那里的工作氛围很是诡异，公司领导会要求员工（尤其是新员工）提供自己的身份证、户口本、毕业证、房产证等等这些证件的原件，理由是板栗社保或者是保险之类。如果你在家族企业遇到这种情况，切记不要轻易上缴你的这些证件，你不知道他们会拿这些证件做什么，一旦出现问题，后果可能是难以承担的。

⑸ 家族企业为什么要招聘经理人

家族成员，裙带关系复杂，不好管理，或者能力不够。职业经理人，可以更公平公正管理，也更专业。

⑹ 家族企业怎样做到现代管理

松下财富家族的松下公司在家族企业中引用了现代管理方式，使这个财富家族公司更加兴旺发达。下面是松下现代管理的宝贵经验，是当代企业家必知的经营法则，使企业做大做强的法宝。

1950年至1960年，是松下公司的飞速发展时期。他们的家用电器已逐步称雄日本市场。经过这一时期的大发展，该公司奇迹般地跃升世界最大公司的行列。若说松下公司30～40年代的快速成长，跻身日本大型企业行列，主要是由于幸之助的“产业人的使命”的指导使然；那么，这次的飞速发展，则是在“产业人的使命”的基础上，得益于幸之助那举世闻名的“生意经30条”对于经营业务的指导。由于它具有很高的实用价值，特将其中22条摘录于下：

1．地点的好坏，比商店的大小更重要；商品的好坏，又比地点的好坏更重要。

2．把交易的对象都看成自己的亲人。是否能得到顾客的支持，决定商店的兴衰。

3．销售前的承诺，不如售后服务。这是制造“永久顾客”的不二法则。

4．要把顾客的责备，当作“神佛的话”，不论是责备什么，都要欣然接受。

5．不必忧虑资金的缺乏，该忧虑的是信用不足。

6．只花一元钱的顾客，比花一百元的顾客，对生意的兴隆更具有根本性的影响力。

7．不要强迫推销。不是卖顾客喜欢的东西，而是卖对顾客有益的东西。

8．要多周转资金。100元的资金周转10次，就变成了1000元。

9．遇见顾客前来退换货物时，态度要比原先出售时更和气。

10．出售好商品是件善事，为好商品做宣传更是件善事。

11．要有这样坚定的自信和责任感：“如果我不从事这种销售，社会就不能圆满活动。”

12．对批发商要亲切。有正当要求，就要坦诚地原原本本地说出来。

13．即使赠品只是一张纸，顾客也是高兴的。如果没有赠品，就赠送“笑容”。

14．既然雇店员为自己工作，就要在待遇、福利方面订立合理的制度。

15．要不断创新。美化商品的陈列，也是吸引顾客登门的秘诀之一。

16．浪费一张纸，也会使商品价格上涨。

17．商品售完缺货，等于是怠慢顾客，也是商店要不得的疏忽。这时，应郑重道歉，并说：“我们会尽快补寄到府上。”要留下顾客的地址。

18．严守不二价。减价反而会引起混乱和不愉快，有损信用。

19．儿童是福神。对携带小孩的顾客，或被派来购物的小孩，要特别照顾。

20．经常思考当日的损益，要养成不算出今天的损益就不睡觉的习惯。

21．要得到顾客的信誉和夸奖：“只要是这家店卖的，就是好的。”

22．商人没有所谓景气不景气。无论情况如何，非赚钱不可。

1964年7月，松下公司在静冈县热海“新富士屋”旅馆举行销售公司、代理店经理座谈会。会上，销售经理们坦言：家电市场竞争激烈，彼此恶性削价推销，销售商蒙受巨大损失，苦不堪言。幸之助了解后，不禁惊异万分！他当即极为诚恳地向销售商们表示道歉，并表示要设法改变这一态势。

1964年8月1日，幸之助出人意料地宣布：由自己以董事长的身份暂时兼任公司的营业部部长。

此一宣布，石破惊天！营业部是总经理领导下的一个职能部门，以董事长之尊而兼任一个部门的首长，这太过于委屈了，此其一；其二，职能部门的领导，要亲自打理一切有关业务，而此时的幸之助已经是七十高龄；其三，此时的家电市场上，正处于危难时期，倘若打不开局面，岂不有误幸之助的一世英明。正因为如此，他的兼任营业部部长之举，自然引起日本社会的普遍关注与敬佩。

关于第一个愿望，幸之助乃于8月16日诚邀日立、东芝、三菱、富士、三洋、早川6家公司共7家日本最大家电公司的总经理，座谈洽商。结果，大家开诚布公，彼此达成共识，相约共同维护市场的竞争秩序。

第二，在完善内部管理体制的基础上，对销售实施合理让利。在内部体制上，主要是将1955年以来所实行的执掌制度—集权制，再次改为30年代开始实行的事业部制度—分权制；再由各事业部和销售公司发生业务联系。公司则依市场行情对产品项目进行必要的调整，并适当减少业务收入指标，避免对销售商“缘木求鱼”。幸之助的重视销售商的思想，进一步完善了松下公司的销售网。到80年代后期，全日本约有家电销售店5万家，这其中约有3万家是松下公司的代销店，而且大都地处要道旺市。

松下公司的市场营销态势得到迅速改观：1965年11月一期（半年）的销售额达1006亿日元，盈利额63亿日元；1966年11月一期的销售额为1396亿日元，比上期增加19．5％；1967年5月一期的销售额为1568亿日元，比上期增加12．3％；同年11月一期的销售额为1905亿日元，比上期增加21．5％，而该期盈利额高达121亿日元，比上期增加22．8％。半年的盈利额能超过100亿日元的大关，这在日本股份公司的发展史上，是一项空前的记录。

幸之助有句口头禅：“在我们公司里，人人都是总裁”——这充分反映了他对人的高度重视的管理理念，是对福特“以人为本”管理思想的发展。因为在松下的心目中，福特的创业精神对他的事业影响最大，是他效法的榜样。

为了更好地体现“人人都是总裁”的原则，幸之助要求各部门负责人明确见习职工（刚毕业的学生）是松下未来的骨干，要以亲切的家长态度，关心他们的工作、生活和学习。幸之助还对人才的使用非常大胆，对可以信赖的人，哪怕他们资历很浅，经验缺乏，也往往委以重任，使他们在工作中增长自己的才干。70年代后期，幸之助已经退居二线只担任顾问，但他看出松下集团表面上顺利的背后，“大企业”如是，它大刀阔斧的实施改革，断然采取人事大幅度年轻化措施，首先是破格起用董事会中倒数第二位的董事、57岁的山下俊彦担任总经理。此举为松下集团营造了一个可以稳定的工作10年的革新班子，公司上下顿显生气、锐意进取。

有一阶段，松下公司重视人才的风气有所淡薄，幸之助严厉地指出：“公司必须调整方向，把重点转移到培养人才方面来。出产品是重要，但是，首先要在怎样培养人才的问题上动脑筋。只有这样做了，我们的理想必定实现。”在他的要求下，各部门负责人多重视通过与年轻职工谈话和发现人才，并形成了相互了解、上下沟通的风气。幸之助为使上下级关系和谐，还在公司总管理处树立一个他自己形象的橡皮人。如果工人对公司不满，除了提意见外，还可以抽空打这个橡皮人，以泄心头之火。

幸之助知道自己受的正规教育不够，这种自知之明使他常常欣赏别人的长处，而不是注意别人的缺点。有人说：幸之助的天才在他善于授权。他自己也这样说：“公司繁荣时期，主持者应缄默寡言，不要干预下面的工作；当遇到了困难，主持者便应亲自指挥一切。”他是这样说的，也是这样做的。

基于“以人为本”，为了振奋员工的“松下精神”，幸之助专门制作了公司的“社歌”，“为了建设新日本，要贡献力量和智慧，要尽力增加生产，让产品行销世界，像泉水源源涌出。大家要诚恳和谐，松下电器万万岁。”还制订了“松下七精神”，产业报国、光明正大、协和一致、努力向上、礼貌谦虚、顺应时势、感恩报效。为了使众多的事业部都能贯彻幸之助本人的经营理念，松下集团在每年年初进行一次由幸之助参加并做训示的“经营方针发表会”。在每个工作场所，实行“朝礼”制度，背诵公司“七精神”，最后还要宣誓：“作为一个产业者，决不违背自己的本身”；下班前的几分钟，职工还要对照公司的“七精神”检查一天的言行。

这种“朝礼”制度，已被世界上许多国家的企业所采用。

一直到1959年，松下公司在美国开办了第二次世界大战后的海外第一家生产和销售家用电器的子公司。60年代，该公司加快了进军海外的步伐，先后在泰国、中国台湾省、加拿大、秘鲁、巴西、坦桑尼亚、澳大利亚等地设立15家子公司。70年代，他们在17个国家和地区共设立了30家子公司。80年代以来，他们继续保持着大举进占全球市场的强劲势头。

幸之助不仅一手创办了松下公司并将其带入世界顶尖企业集团，为日本经济的腾飞与称雄世界起到了重大的推动作用，使其成为日本产业界的“泰斗”，被尊称为“经营之神”；他的“生意经30条”的经营要诀、“人人都是总裁”的管理理念、“公司繁荣时期，主持者应缄默寡言，不要干预下面的工作；当遇到了困难，主持者便应亲自指挥一切”的管理作风，以及树立一个他自己的形象的橡皮人，如果谁对公司不满可以抽打这个橡皮人，以泄心头之火的做法，是20世纪世界经营管理发展史上的重要篇章。

松下幸之助的财富家族公司不仅在经营上创新，而且在人才管理上更是独具特色。虽是家族企业，只有重视社会人才，家族企业才能成为有源之水。

松下公司的创始人松下幸之助在人才管理方面也有丰富而独到的见解，松下公司的人才管理正是以这些思想为准则的。具体地说，松下在用人方面有“七招”。

寻求70分人才。

松下幸之助认为，人才的雇用以适用公司的程度为好。程度过高，不见得一定有用。当然，水准较高的人会认真工作的人也不少，可是很多人却会说：“在这种烂公司工作，真倒霉。”如果换成一个普通人，他却会很感激地说：“这个公司蛮不错的”，从而尽心竭力地为公司工作。这不是很好吗？所以招募过高水准的人是不适宜的。“适当”这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，如果认真求才，应该没有问题的，虽然不能达到100分，但达到70分是不成问题的，达到70分有时候反而会更好。

人才不是“捡”来的，必须着意去培养。

优秀的人才很难“捡到”，也很难“控制”，最好自己用心去培养。每个人都要经过训练，才能成为优秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显身手，但他们之所以有惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练的结果。不只是在生理上，甚至在精神上也要接受严格的训练。又如，禅宗的戒律非常严格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚却一点也不以为苦，仍然能够泰然处之。所以，只有在人心甘情愿接受严格训练时，才能达到理想的目标。相反，若一个人有再好的天赋资质，但不肯接受训练，那么他的素质也就将无法发挥。一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须实施严格的训练。但还要留意训练方法，如果把古时候的方法运用到现在，恐怕就会得到相反的效果。因此，考虑到方法的适用，也是领导者的责任。

培养人才最重要的是确立“企业目标和经营方针”。

经营者如何培养人才呢？当然有种种具体的方法，但最重要的是确立“企业的目标和经营方针”这样一些基本原则，也就是必须有正确的经营理念和使命感。公司的经营理念如果明确，经营者和管理者就能基于这种理念和方针达成有效率的领导，员工也遵照这种理念和方针来判断是非，人才自然容易培养。如果没有经营理念和方针，领导者的政策缺乏一贯性，易于被热情和感情左右，当然不容易培养出真正的人才。

经营者还应该经常向他的员工解释他的经营理念和目标，使他们能够彻底了解。如果经营理念只是纸上文章，那就毫无价值；必须使它存在于每位员工心中，与他们融为一体，才会产生效果。因此，利用各种机会向他们反复说明是十分必要的。同时，还要让员工有实际了解经营的机会，也就是说，经营者必须以身作则，借助日常作业逐渐启发员工对经营理念的认识。

另外一件更为重要的事情是，经营者应该充分授权给员工，使其能够在自己的责任和权限内，主动进取、勇于负责。培养人才的目的，不外乎造就经营人才，所以不要只是发号施令，这样只能培养一些只会听从吩咐而工作的庸才，无法激发员工和部属的管理能力。

训练人才重在启发独立。

事情交给部属，难免会因考虑不周或技巧不够，而造成一些缺憾。在这种情况下，上司总会习惯地指示部属应该如何去做。当然在一些重大问题的处理上，是绝对有必要给予具体的指示方向或遵循的原则。但问题是，如果指示过于详尽，可能使部属养成习惯，形成依赖心理，唯命是从，不愿开动脑筋。一个命令一个行动，只是机械性地工作着，谈不上做事的方法，又怎能培养人才？

训练人才最重要的事是要让他们多动脑筋，多思考，然后自己制订计划和策略，付诸实行。能独立自主，才能独挡一面。一位领导者最重要的工作就是要启发部属自主的能力，使每个人都能独立作业，而不是变成唯命是从的傀儡。

不景气的时候正是育人的大好时机。

显然，不景气是不受欢迎的，遇到不景气的时候，货物很难销售出去，货款很难收进来，公司的经营也陷入困境。但是，若反过来想，景气何尝不是不景气的前兆？在不景气时，不能只是干着急，应以积极的态度去处理，可以用人为的力量使景气恢复，最起码这是一个教育员工和强化公司体制的大好机会。

不可雇用朋友。

想要你的朋友来公司工作或者帮忙，最好先问问他：“你到我的公司来，是否有员工意识？如果有，欢迎你；否则的话，你最好不要进公司来，在外面帮帮忙就可以了。”如果不是有言在先，他就会成为你公司“内部的朋友”，而不是你的员工。一旦出现这种情况，当彼此的意见对立时，因为你要顾及到朋友之道，本该严肃处理的事情也无法严肃处理了，甚至你决断的时候，他会不同意，进而产生对立，这样的对立比一般同事的对立更容易涣散人心，影响士气。

不要挖墙脚。

松下幸之助从来不挖人墙脚。挖墙脚可以挖到人才，可是反过来细想，如果你也被挖了墙脚，该作何感想？因此松下幸之助始终反对这种做法。在松下公司几万员工中，当然有辞去别的公司职位自愿来松下工作的，可是公司一向都不去主动挖墙脚。其中的一个原因是挖墙脚挖来的人，不一定全部都是优秀人才，虽然可以信任的的确不少，可是还是有些不可靠，还是不做为好。

这七招集中反映了松下幸之助的人才观，为日本松下所信奉，也成为松下在华企业的人力资源管理指导思想。

以引进人才为例，北京松下彩管有限公司的人事总务部负责人对松下幸之助的70％人才法作了阐释。他说：“所谓人才，不一定就是指高学历、高职称的那类人。受过教育的当然好，不过我们要视岗位而定，我们的150位管理人员，知识结构高一些，95％以上都是大学本科以上学历。其他岗位如全自动设备的维修，也需要高学历的，起码要有大学本科毕业的文化程度，否则是难以胜任的。人才是否优秀，要看他是否有发展的潜力，是否能适应企业的发展要求。优秀人才在相对意义上说就是那些高素质，高智力能适应企业文化，能为企业创造效益的人。”他们强调的便是松下幸之助特别强调的“适用”人才。

另一家松下在华合资企业，1993年成立，当时只有5名筹建骨干人员，后来的人员都是通过招聘进来。最初通过报纸广告的形式向社会公开招聘，择优录用了一批员工，使企业有了基本员工，然后针对个别空缺，以参加人才交流市场、大型人才交流会及网络查询等方式单独招聘。这些人员首先必须清楚和接受公司确立的企业文化（即“机会均等，全面参与，竞争原理，公正评价”）和企业精神（即“工业报国，光明正大，团结合作，卓越创新，礼貌谦让，实事求是，尊重服务，自觉守纪”），以此来要求、鞭策自己，形成良好的习惯。“这样，我们逐渐拥有了一批优秀的人才。”首先让员工执行明确的企业文化和企业精神，这又是松下幸之助的真传。

松下一生出版著作达60余部之多，由于众所周知的原因，这些著作是他的影子作家——PHP研究员根据他的讲话记录整理而成的。著作通俗易懂，语言口语化，如从松下心田淌出。其中不乏抒情色彩，这又是松下理想主义的折射。

20世纪90年代日本有一部名为《日本商魂》的权威著作，该书介绍了三位跨世纪的杰出企业家：石田退三（丰田汽车大掌柜，被誉为丰田中兴之相）、上光敏夫（曾任石川岛播磨重工与东芝公司总裁），另一位就是松下幸之助。

石田退三与上光敏夫都是彻底的务实派，而松下既务实，又务虚。该书作者池田政次郎如是评价松下：

“在更早以前，他就是一个‘精神主义’的实践者，他的经营方法已经非常突出了。晚年的松下幸之助，与其说是经营者，更应该说是教育家、道德家、思想家、社会活动家，更可说是宗教家。他的形象确实令人眼花缭乱，很难局限在‘经营之神’的小框框里。”

商海无常，弱肉强食，尔虞我诈。有的人采取以毒攻毒、以牙还牙的方式，而松下却能采取善意的态度安身立命、为人处世，追求道德的完美，实在难得。

日本作家藤田忠司在他的著作中说：“经商，是一种不是生、就是死的竞争。自己公司的业绩愈向上提升，相对的，就有愈多的同业逐渐没落。即使松下幸之助本人没有扼杀同业生机的意念，可是在松下电器产业急速成长的阴影下，不知有多少日本的同业相继倒闭。”

松下曾由此而十分痛苦。然而，他一旦悟透企业使命之后，便不再烦恼。松下认为，与其让众多企业生产口质较次、价格较贵的商品，不如让少数优秀企业，大量生产质优价廉的商品，这样一来对业主、对顾客、对社会都有利。

松下电器由一家小作坊发展为拥有700家子、孙公司的产业集团，这有个漫长的扩张合并过程。松下从不乘人之危吞并，而是遵循商业道德的协商合作。正因为松下的善意，几乎所有的合作者都是自动提出归属松下的旗下。

在松下电器的所有产品中，惟有松下精工生产的电风扇不使用乐声牌商标。事情缘起为1917年松下创业之初，松下生产插座失败，工厂面临倒闭。正在这时，川北电气给松下一批风扇底盘订单，救了松下一命。

投桃报李，1950年，松下电器大量生产销售电风扇时，首先考虑到的是川北电气。松下给了川北电气大批的风扇订单，川北电气生产转为景气，这等于救了川北一命。川北电气生产的电扇是交松下的销售网销售的，按惯例须标乐声牌，而松下自己用川北老牌号KOK。

川北后来成了松下的关系企业，并入松下精工。

在松下自己的著作与他人评价松下的著作里，围绕在松下周围的，都是充满善意的人。年幼时，他们教育帮助松下；年轻时，他们鼎力辅佐松下；年老时，他们尊敬褒奖松下。松下自己说：“在人与人的结缘上，我是非常幸运。”

这能仅仅归结为幸运吗？主要是松下以善意待人，即使是一个品行不高的人，松下也尽量去看人家的优点。

1963年，《朝日新闻》公布“国民人缘排行榜”，松下幸之助名列第一。可见其人缘极好。其他进入前10名者有日本首相池田勇人、棒球明星长岛茂雄、歌唱家美空云雀等人。

正如“一千只大雁，并非都排行飞行”一样，日本社会对松下的人品持有微辞者仍不乏其人。他们斥责松下道：

“又要经商赚钱，又要大谈道德，实在是虚伪！”但是，这种论调随着时间推移，自然而然销声匿迹。

这是有原因的，这些人抱有陈见，先入为主。日本古代臣民的排列是：士、武、农、工、商。商人是下下者，无奸不商，无商不诈，为国为民所不耻。所以在他们看来，商人是没有资格谈论道德的。

随着时代的发展，观念的更新，人们逐渐以商为荣。特别是日本跃为世界第二经济强国后，人们更意识到商人对日本社会作出的巨大贡献。

松下一生，求财得财，求名得名，求寿得寿。当人们向他请教他成功的秘诀时，他说的很简单：“是我的运气特别好”。

松下认为，人不可摆脱命运的支配。人的成就，90％是机遇带来的，10％是靠人的智慧左右。“伟人就是运气好的人。”松下得出这样的结论。

松下对命运笃信不移，但他绝不是听天由命的悲观主义者。既然人可以支配成功要素的10％，就要万分珍惜这10％。松下说：“要学会忍耐，忍耐到底，就会等到时来运转。”松下在好几次处于绝境之时，就是持这样的信念等待接受命运的安排，最后结果，正如中国古代贤圣所说：“谋事在人，成事在天。”

有一次，松下与松下电器工会会长丹羽正治谈话。丹羽说：“我听过不少人向你请教成功的秘密。你总是说：‘我是一个平凡的人，比我聪明能干的人数不胜数，我能取得比一般的人稍高的成就，一定是命运特别关照我这平凡之人吧。’在我听来，还是很难信服于人。所以，再一次向你请教。”

松下笑了笑：“这都是老生常谈了。我想可能还是我对命运的态度吧。”

松下接着说：“一般人都把成功归于自己努力的结果，而把失败归咎于运气差。我的态度恰恰相反，当经营顺利时，我会认为这是运气好的缘故；当经营不顺时，我会认为这是自己努力不够造成的。”

松下的这席话，道破了经营者该如何把握命运的真谛。

总结松下一生，可用16个字概括其奋斗的一生：“脚踏实地，坚韧不拔，锐意改革，积极向上。”松下幸之助，不只是一个人的名字代表，而是成功的象征。他的经营思想不再为松下电器所专有，已经成为世界经济史册中的一份宝贵的遗产，其影响已为世界企业界、学术界所认可和赞扬。

“为富不仁”与“为富颇仁”，只有一字之差，意思却有天壤之别。前者必将遭人唾骂，后者必受人敬仰。松下则是后者，为了培养创世纪高级政治经济人才，他于1980年创办了“松下政经塾”。

创办政经塾的构想缘起于与大德寺立花大龟师父的一席谈话，大师说：

“政治就好比玉珠子，串联珠子的丝带就是宗教心，也就是仁慈心。玉珠如果没有丝带，将散落一地，很难收拾。政治如果没有仁慈心，就不会给人民带来真正的幸福。”

松下想：政治、企业、宗教虽然彼此不同，但目的却又相同，这就是以仁慈之心造福众生。因此，为迎接新世纪的到来，积极培育高级政治经济人才，把他们造就成具有仁慈心的领导人物，是时代赋予我们的重要使命。

松下电器出资70亿元设立松下“政经塾”。

松下政经塾的全称为“松下政治经济研究所”，是一座以育人为主，相当于研究生院的高级研究机构。1979年经日本文部省批准，1980年正式对外招生。松下任塾长。

政经塾的招生对象为国内外大学毕业生，或大学毕业工作未满3年者。入学考试极为严格，录取率大约1％。松下坚持宁缺勿滥，即使录取了一名，也要为他开课培育。

第一期至第四期的学生总数才63人。

政经塾学制为5年，基本课程为2年，专业课程为3年，其中1年赴国外研修。

基本课程：除普通政治与经济科目外，还有国际政治、国际经济、国际文化、英语会话等，另外还有茶道、剑道、佛道、政经塾精神、中国古代伦理、中国古典文学等。可见该校对学生世界观及道德修养的重视。

专业课程以学生自我研修为主，范围无所不至，但必须与社会现实紧密结合。例如：

21世纪日本在世界的地位，

日本经济的高速增长能保持多久；

水稻与国计民生；

儒教对企业的影响；

社会发展与家庭的变革；

日美贸易摩擦之我见；

如何看待中国的巨大市场。

松下为政经塾设立100亿日元教育基金，其中的一半由公司的盈余中拨出，另一半由松下本人捐赠。松下一生求贤若渴，惜才如命。可该校的毕业生，并不留在松下电器服务，而是鼓励他们参加民意竞争，从事社会活动，服务其他企业，或自己创办公司。

由此可见，松下办学，毫无利己之心。他高瞻远瞩，放眼未来，向着人类的21世纪。

⑺ 什么是家族企业

家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。
美国学者克林·盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。学者孙治本将是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。他认为，家族企业以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。
家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。在世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强的生长和发展着。美国学者克林·盖尔西克认为“即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%到80%之间。全世界500强企业中有40%由家庭所有或经营”。
据统计，家族企业创造的价值目前占据美国GDP的50%，并为美国提供了50%的就业机会。而据美国家族公司研究所的调查，家族控制企业对美国新增岗位的贡献率达78%。同时在这些家族企业中，不再是控股严密的私人公司和夫妻店，也存在很大比例的上市公司。据《幸福》杂志统计，在全球500家大型企业中，有175家家族企业。而在美国公开上市的最大型企业中，有42%的企业仍为家族所控制，近几年来虽然美国上市公司股份呈分散化趋势，但总体上来说，家族仍然控制着企业较大的股份。
据香港学者郎咸平教授对世界各国公司治理的研究，目前在欧洲各国中，前15大家族控制上市公司的比例均在20%以上。比利时和法国甚至达到36.63%和33.80%，家庭企业在所在国的作用非常明显。
在东南亚各国和地区中，最大的15个家族控制的上市公司的股票市值占总市值以及国内生产总值绝大部分。据2002年《新财富》第8期的资料，除了中国大陆、日本外，中国香港、印度尼西亚、韩国、马来西亚、菲律宾、新加坡、中国台湾、泰国等前15大家族控制的上市公司占据总市值和GDP的比例分别为34.4%、61.7%、38.4%、28.3%、55.1%、29.9%、 20.1%、53.3%和84.2%、21.5%、12.9%、76.2%、46.7%、48.3%、17.0%、39.3%，可以看出在这些国家经济中家族控制非常明显。
在我国，20世纪70年代末到80年代初，才掀起了家庭经营的第一次浪潮。随着对私营经济在国民经济中地位的认同，占据私营经济绝大比例的家族企业得到了长足发展。根据中国统计年鉴的资料，1989年我国的私营企业共有9.05万户，到2001年私营企业增长到 202.85万户，增加了21.4倍，注册资金从84亿元增加到18212.2亿元，增加了215.8倍（未扣除价格因素）。在私营企业对国民经济的贡献方面，私营经济对GDP的贡献率由1989年的0.57%上升到2001年的12.7%，20世纪90年代以来平均每年提高近1个多百分点。在就业贡献上，私营经济所占的比例越来越高。1989年，全社会每100个新增就业者中有0.07人流向私营企业，到2001年时，已增至有33人流向私营企业。
可以看出，无论是欧美的发达国家还是东亚地区的发展中国家，家族企业都在国民经济中发挥着重要作用。特别是在我们这个经济发展还不平衡，就业压力很大的国家，发展以家族企业为主导的私营经济，对于解决就业压力，提高国民福利水平，都具有极其重要的现实意义。因此，从这个角度出发，对家族企业进行研究是一个非常有意义的话题。

⑻ 中国家族企业人才选拔模式的现状

到底是你写还是网友写。。。

⑼ 我国家族企业人员招聘存在问题

1,乐于招聘年岁大的，注重经验.企业年轻人少,缺乏活力.
2,喜欢老板亲自面试,过程不回太规范.考虑答的问题比较片面.
3,薪资的给付多采用一对一,缺乏系统性.
4,福利待遇能省就省,致使所用的员工难长期呆下去.

⑽ 家族企业如何留住人才

亚洲地区的企业大都以家族企业的形态经营，尤其在中国大陆、中国的台湾地区和香港地区这些以华人为主的区域中，企业的类型基本上是以家族企业为主，有关资金、财务、资产等方面更是由家族完全掌控。从另一个方面来看，其实这也反映了这些企业的所有者自信不足，从而，导致了这些家族企业大都无法做大做强，做精做久。
那么，家族企业的管理理论是什么？又应该如何管理呢？
德鲁克历经60年的研究与洞察后，提出了家族企业有效管理的四大原则。
第一条规则是，“除非家族成员和任何一个非家族成员的员工一样能干，否则不能在公司内工作。”
第二条规则是，“不论有多少家族成员占据了多少公司的管理职位，也不管他们多么能干，都需要保留一席高管的位置给非家族成员的人。”
第三条规则是，“除了极小型的家族企业之外，家族企业需要非家族成员的专业人士不断补充公司的重要位置。”企业聘用的非家族成员的专业人士都应该受到同等的对待，必须让他们在企业内享有“完全的平等权”，而不应该受到差别待遇，否则他们就不会留在公司。
第四条规则是，“将继任权的决定权委托给一个既非家族成员又与公司毫无关联的人士。”即使忠实地履行上述三条规则的家族企业，仍然会由于企业的继任者问题而引起矛盾，甚至面临企业解体的风险，这是因为企业的需求和家族的需要发生了冲突。
针对此类问题，德鲁克提出了精辟而有效的见解：通常，家族企业会一直等到关于继任问题的矛盾变得尖锐时，再请外人协助解决，这样做的话，如果错过了应该决策的时机，就为时已晚了。接班人计划应该与财务、人事等计划相结合，这些计划不可能在一夕之间完成，为此，如今有越来越多的家族企业，在接班人决定之前，就已经预先找好了“合适的仲裁者”。