内部应聘

A. 内部竞聘应注意些什么啊

首先要说你是竞聘的组织者还是你要参与竞聘的候选人？

B. 内部竞聘面试技巧

对于每位从事人力资源管理工作的HR来讲，组织公司内部的竞聘活动应该是比较常的工作，但在组织过程中，由于考虑问题不周全，经常会出这样那样的问题与纰漏，到底如何才能组织一场圆满的内部竞聘活动呢?

1、 首先了解竞聘的意义和大致步骤：

1) 熟悉并了解、确定竞聘岗位；制定或修订岗位说明书；

2) 制定内部竞聘方案及配套评审表，成绩汇总表等；

3) 发布竞聘公告；成立竞聘评审组；

4) 考评参与竞聘人员；

5) 公布竞聘结果；

6) 竞聘成功和未成功人员的妥善处理。

2、 具体操作流程：

1) 了解公司竞聘目的，并确定需要竞聘的岗位：

a) 作为HR,首先要了解公司领导发起内部竞聘活动的目的和意图；

b) 其次了解公司需要竞聘的岗位有哪些？这些岗位是否都适合通过内部竞聘的方式？如果是技术岗位，有没有考虑过搞技术的人员的特性？大多数比较专注却性格偏内向，如果公开竞聘，能不能收到预期的效果？

c) 另外，竞聘的岗位是否企业文化习惯，是否能本着公正公平标准拿出来公开竞聘？相应的人力资源配套政策员工是否能接受？……

d) 这些因素都要提前考虑到，如果不适合公开竞聘的岗位，还是要如实向领导汇报和建议，最终确定适合内部竞聘的岗位。

2) 制定或修订岗位说明书：这一点也特别的关键。

a) 如果竞聘岗位是公司新设立的岗位，一定要根据现阶段情况和职位分析，制定岗位说明书；

b) 如果是空缺岗位，HR也要及时的更新，对于不合适宜的地方进行修订完善，符合现岗位要求。

3) 竞聘准备及公告：

a) 原则：本着公正，公平，透明，择优，亲属回避原则；

b) 条件：只允许竞聘比原有岗位高一级的岗位，不能越级竞聘，比如员工只能竞聘小组长，不能直接竞聘主管职位（特殊岗位除外）；上一阶段的绩效成绩达标；无重大违纪现象等；

c) 方式：一般采取笔试，演讲，现场提问，答辩等形式，要根据竞聘岗位的特性来设置。如果是基层的员工，文化程度不高，可考虑省略笔试环节。

d) 评分比重：确定评审组成员的打分比重，这个非常的关键。一般来说高管领导、直接部门领导和HR部门的比重要设计的大一些，其他平行部门的比重可以小一些，作为参考意见。

e) 竞聘活动的关键环节：如果是基层员工，环节不要太多，越简单越好，三个为宜。如果一个岗位报名人数多，可以通过简单的笔试，刷掉不合适的人选；如果是中高层员工，可以考虑虚拟一个新项目，现场沙盘演练。

f) 准备配套表格和资料：报名表，笔试卷，答案（保密）；每个环节的评审表，成绩汇总表等；

g) 评审团成员和活动组织分员的分工：确定每个竞聘岗位的评委；确定参加这次竞聘活动的后勤人员及分工；

h) 发布公告：接收报名，资格审查，最后公布正式竞聘人员。

4) 竞聘环节：

a) 参与人员确认：工作人员提前确认竞聘人员是否到位；评委是否到齐；

b) 时间把控：每个人的陈述时间和评委的提问时间，主持人员要提前约定，宣布竞聘规则；

c) 打分成绩有监督：现场核算成绩的人员最好是两名，一个收一个录，做到相互监督，公开透明；

d) 竞聘资料保密性：所有参与人员，要保证相关资料，成绩的保密性。

3、 善后工作处理：

1、 偏差处理：现场竞聘活动结束后，根据评委打分情况汇总后，第一时间上报公司领导。在没有最后确认前，不要随意透漏，因为这不一定是最后结果。有时会出现一种情况，优秀的人才或者是公司中意的人才，或因为不擅长表达，随机应变等原因，并没有真正脱颖而出。需要和上级领导用人部门慎重商议，通过附加权，进行二次调剂；

2、 结果公布：确认最终人选后，要在公司正式公示3-7天，接受全体员工的监督。无异议时，再正式公布。另外，不能忽视了一个重要环节，就是对没有胜出的员工进行适当的安抚和妥善处理，或是放入公司人才储备库，或是调岗，保留原有岗位。对于特别优秀的人才，HR应提前做好应对方案，防止因内部竞聘，流失优秀人才；

3、 试岗与调整：对于胜出的人员，首先与员工和所在部门的直接领导进行沟通，达成一致后，办理岗位异动手续，试岗期一般在3个月左右。如果到期后不能胜任，还要根据情况进行调整，或回原岗位，或延长考察期。所以，在试岗期HR应对新任的管理人员进行相关的培训提升学习，让其尽快适应新的岗位。

4、 总结汇报：对本次竞聘活动，存在的问题，取得的效果进行分析，跟踪评估，改进意见等，写成工作报告交领导。与相关部门，员工做进一步的沟通，听听他们的反馈，想法。必要时，可以考虑第二次的竞聘活动，给员工新的希望和晋升机会。

总之，内部竞聘是一把“双刃剑”，一方面能激活内部的人力资源，使每个岗位都有合适的人，员工通过竞聘活动，发现自身的不足，及时弥补，提升自己的综合能力； 当然也有副作用，在很短时间来决定一个人能否胜任新的岗位，也存在着一定的偏差；内部竞聘时，有胜出者就会许多的失败者，如果对未竞聘成功的人选前期没有进行预估和沟通，可能会影响工作，甚至造成人才的流失。

C. 内部员工应聘主管理由怎么写

希望从中提升自己，为公司作出更大贡献。

D. 应聘内部职位的个人简历应该怎么写急…

为人诚实，复有较强的语言沟制通能力，有责任心，能吃苦耐劳，注重团对合作,注重工作协调，善于和别人交流与沟通，熟悉运用办公自动化，有较强的学习能力和对环境的适应能力,遇事沉稳，认真负责，自信能很好的完成各项工作。这是个人自我描述。

E. 内部应聘面试技巧

1.
事先要有充分准备，竞聘演说词事先要准备好，熟记在心，答题时要阐述，回不要给人背答课文的感觉。
2.
自我形象要注意，警容要严整，进入考场向考官敬礼要规范，并且要给人自信的感觉。
3.
听清楚问题后不要急于回答，最好用半分钟左右的时间整理一下思路，打好腹稿再开口答题。
4.
答题时间一定要用足，考题都是临时才知道的，需要思考的时间，在保证不超时的情况下尽可能把时间用满，多答一会就可能多答出几个考核点来，这是很重要的。
5.
答题时一定不能紧张，要面带微笑答题，不要东张西望，可以在主考官和其他考官之间

F. 外部招聘和内部招聘区别内部员工不能应聘外部招聘岗位么

外部招聘就是招公司以外的人，内部招聘是对内部的人员进行招聘，一般是比较高的职位，让大家来竞争

G. 内部竞聘面试问题

1、为什么竞聘
这是一个开放式问题可以自由发挥。但是领导想知道的并不一定是你想说的。这个问题是在考察你的工作意愿。你竞聘的理由很简单，就是为了能够进一步在公司的里面获得纵向发展，得以施展自己长期以来积累的工作和管理经验，在给公司的业务带来增长的同事获得自我的职业提升。当然根据自身情况你可以灵活变化，但是不要忘记了把自己和公司的利益结合起来，公司第一，你第二。
2、你有什么优势参与此次竞聘
这是摊牌也是让你尽情发挥的最佳时机。这时候一定要注意条例性和主次排列。可以预先列举一些并加以事件佐证。如果你竞聘的是业务类主管，你的核心是提升公司业绩，如果你竞聘的是人力资源部，主管你的核心是解决公司的人力资源招聘、培训、薪酬等问题……不管你竞聘什么领域，总有一个核心任务那就是你的优势所在。
3、你认为你还有什么弱点是对该工作不利的
这是一个打自己嘴巴的问题，或许在询问该问题前，你的领导已经知道了你的弱势，只是想看一下你对自己的认识和诚恳的态度。要知道一个主管最忌讳的，就是报喜不报忧欺上瞒下。所以如果你有什么大家都有可能的弱点尽管说出来，表现处真实的一面，并表示会在以后的工作中，扬长避短，不断进步。
4、你对某某领域有什么看法
这是在考察你的市场眼光了。对一个市场的准确分析是作为一个团队领导必不可少的能力。要回答的好离不开你对该领域的了解。基本功力就是在这个时候体现的。要知道领导往往站在公司的角度考虑问题而不是单单一个部门。把握这个原则的情况下把市场分析和解决方案也加进去免得被对方追问失去主动性。注意不要说我们要我们非得怎么怎么因为领导也在分析市场也在做相关的工作他们可能比你想的更多而你不一定正确还有一种情况就是你的正确了而他没有做他会感觉你在影射他说以在策略和方向问题上要谦虚点到为止。记住数据很重要。
5、你觉得你竞聘的某部门现在有什么问题
这是个很复杂的问题因为涉及的方方面面比较多。一要据实回答确实存在的影响公司发展的问题。二要回避人事方面的问题因为一方面以前的主管可能升迁也由可能成为你的部下工作的开展跟他有莫大的关系如果你一针见血最后竞聘成功他很有可能成为你最难啃的一块骨头。三提出问题一定要有解决方案不要看到很多问题却不说出你的解决方式那还不如不讲。四不要死在细枝末节上。找核心的影响部门和公司发展的小问题一个词就可以带过因为你的眼光要放高远一点。比如卫生工作没有做好在总结的时候一笔带过没有必要深入。五所有的问题都不是问题。这是一个必有的观念会影响你谈话的态度和语气。所有问题必须客观看待他们是一个部门和公司发展过程中必须面临的不是因为某人某事而出现的保持你的客观性。
6、如果你竞聘成功会怎样开展工作。
解决问题固然很重要但是最重要的是做对的事情。所以核心是你怎样在现有的业务模式上有突破这方面请发挥你的创新和统筹能力。不一定将来会这样做但是你的回答会让领导看到你的潜力。一个只会埋头苦干的人看不到将来。一个高谈阔论的人落不到实处。一个只见树木不见森林的人绝对成不了大器。所以找到关键点公司的部门的业务增长点狠下功夫同时在管理筹划上眼光和实干相结合。
7、你怎样看待该部门和公司在未来的发展
一生是公司的人死是公司的鬼。公司兴亡匹夫有责。不要以员工的身份去看未来的发展要以老板的角度去想喜公司之喜忧公司之忧。二客观分析但是言语得当。从市场的角度从公司的实力从战略目标从个人定位从现有资源各个方面去讲有理有据。三做不成领导仍旧可以做兵。很多公司竞聘后往往有离职要让领导看到你是忠诚的。你不要把自己定位在目前竞聘的岗位上要再高一级你的事业心你的事业将在公司得以实现。
8、等等……
如何解答竞聘问题， 怎样应对困难的问题 ，在竞聘过程中最困难的问题往往是突如其来、无法预测的只能依赖应试者镇静沉着、随机应变的能力。
但是有许多困难问题是经常出现的需要仔细准备。竞聘的成功很可能就决定于你事前的准备工作是否到位。

H. 企业将内部真实情况告诉应聘者有什么好处

知名企业招聘（1）——选聘标准
招聘规划要保证有充分的时间和精力去选择人才。用人时，才想到招人，必然会影响对人才质量的把关，因为急用，就可能降低用人标准，“凑合使用”。招聘规划要从3个方面着手进行：1.企业的战略规划。如公司要做哪些业务，其战略部署是什么，需要具备哪方面的核心竞争力，然后确定什么素质的人能完成这些使命，这些人从哪里来，如何来等；2.当前业务发展的人员需求。如业务量的增加，新业务的开拓，工作内容的重新调整等。3.人员流动产生空缺职位的补充。
●用什么标准选聘人才
人才招聘是企业人力资源部心中永远的痛！HR经理抱怨最多的就是招聘难！不经意间，招聘到一个不适合公司的人才，企业绩效没上去，员工也在抱怨公司埋没人才。寻找适合岗位的人才，并制定一个可量度的标准选择人才，是人力资源管理最重要的一个环节。
解读中兴通讯的人才招聘——选聘一流人才
通讯公司的最大特点就是高速发展。对中兴通讯这类的行业开拓者来说，这里的高速发展有着二个方面的含义：一是企业业务的高度膨胀，市场份额不断扩大；二是技术的更新换代持续加快。高速发展的公司面临的首要问题就是人力资源的扩张。人力资源短缺往往是限制业务拓展的主要障碍之一。比如市场份额更多更大时，由于人手问题而无暇顾及一些客户就可能造成客户的流失。因此，中兴通讯一直非常重视招聘，并提出了“以一流的标准选聘和培训员工”的理念。
什么是一流人才？对此，中兴通讯的定位是“在某一个专业领域里的国内前5%”，这群人是一流人才。这在其每一次招聘中都得到了体现。随着招聘的积累，中兴通讯目前的1万多名员工，面试人员也就超过10万人，搜索的简历超过30万份到50万份。
谈到花费这么多的精力与时间选聘员工时，中兴通讯人力资源中心主任陈健洲先生很肯定地说，这很值得！员工选聘就是从一组求职者中挑选最适合特定岗位要求的人的过程，而企业招聘工作对选择过程的质量影响很大，如果符合条件的申请人很少，组织可能不得不雇用条件不是十分理想的人，企业就不得不加强培训工作，这增加了隐性成本。而且高能力员工和低能力员工之间生产率差别估计高达3∶1。因此，选择了一流人才可以获得很大的益处。陈健洲形象地比喻说，只要这些一流的人才还列在企业的工资单上，这种益处就会不断延续下去。
在招聘中，中兴通讯都会重点考虑人才的背景，对其所受教育的要求一般锁定在重点本科院校。对此，陈健洲解释说，我们不否定非重点高校的学生不行，但是我们认为在重点高校的范围内，优秀的学生比率要更高，更有利于中兴通讯选聘到一流的人才。中兴通讯的大部分岗位都要求员工有好的技术背景，因此对高校和专业都有一个较为明确的要求，此外，对工作经验及一个健康的体魄也要求较高。中兴通讯的面试非常严格，分为技术能力和素质考核二个方面进行考察，被面试者须通过6—7关，把关极其严格，实行一票否决制，而且中兴通讯的面试官都是通过专业培训的。中兴通讯的要求很简单：招聘到的人才既是优秀的人才，也是符合公司文化原则的人才。
丰田的全面招聘体系
丰田公司著名的"看板生产系统"和"全面质量管理"体系名扬天下,但是其行之有效的"全面招聘体系"鲜为人知,正如许多日本公司一样,丰田公司花费大量的人力物力寻求企业需要的人才,用精挑细选来形容一点也不过分。
一、"全面招聘体系"内容
丰田公司全面招聘体系的目的就是招聘最优秀的有责任感的员工,为此公司做出了极大的努力。丰田公司全面招聘体系大体上可以分成6大阶段,前5个阶段招聘大约要持续5-6天。
第一阶段丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构,进行初步的颤选。应聘人员一般会观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资料,同时了解丰田公司的全面招聘体系,随后填写工作申请表。1个小时的录像可以使应聘人员对丰田公司的具体工作情况有个概括了解,初步感受工作岗位的要求,同时也是应聘人员自我评估和选择的过程,许多应聘人员知难而退。专业招聘机构也会根据应聘人员的工作申请表和具体的能力和经验做初步筛选。
第二阶段是评估员工的技术知识和工作潜能。通常会要求员工进行基本能力和职业态度心理测试,评估员工解决问题的能力、学习能力和潜能以及职业兴趣爱好。如果是技术岗位工作的应聘人员,更加需要进行6个小时的现场实际机器和工具操作测试。通过1-2阶段的应聘者的有关资料转人的丰田公司。
第三阶段丰田公司接手有关的招聘工作。本阶段主要是评价员工的人际关系能力和决策能力。应聘人员在公司的评估中心参加一个4小时的小组讨论,讨论的过程由丰田公司的招聘专家即时观察评估,比较典型的小组讨论可能是应聘人员组成一个小组,讨论未来几年汽车的主要特征是什么。实地问题的解决可以考察应聘者的洞察力、灵活性和创造力。同样在第三阶段应聘者需要参加5个小时的实际汽车生产线的模拟操作。在模拟过程中,应聘人员需要组成项目小组,负担起计划和管理的职能,比如如何生产一种零配件,人员分工、材料采购、资金运用、计划管理、生产过程等一系列生产考虑因素的有效运用。
第4阶段应聘人员需要参加一个1小时的集体面试,分别向丰田的招聘专家谈论自己取得过的成就,这样可以使丰田的招聘专家更加全面地了解应聘人员的兴趣和爱好,他们以什么为荣,什么样的事业才能使应聘员工兴奋,更好地做出工作岗位安排和职业生涯计划。在此阶段也可以进一步了解员工的小组互动能力。
通过以上四个阶段,员工基本上被丰田公司录用,但是员工需要参加第5阶段一个25小时的全面身体检查。了解员工的身体一般状况,和特别的情况,如酣酒、药物滥用的问题。
最后在第6阶段,新员工需要接受6个月的工作表现和发展潜能评估,新员工会接受监控、观察、督导等方面严密的关注和培训。