关于人才招聘与应聘的匹配案例

A. 指出案例中应聘者的失误在哪些方面假如你是这位应聘者，你应该如何与招聘者对话请重新设计应聘者的回

1. 方向不来明，没有一个明确的自应聘目标，证明对自己的能力没有很好的了解；
2. 自视甚高，缺乏亲和力，不适合做管理；
3. 挑肥拣瘦，急功近利，不懂得一份耕耘一分收获；
4. 他的表现没有某个亮点足以让我忍耐第1、2、3点的不足。

B. 关于人力资源管理方面的案例分析

要应聘人数至少1000人，
合理规划应该是，本年度可以加班加点赶工或者是派遣出去让别的公司代劳。招聘不能急于一时，特别是有经验的人，不但要培训，还要适应公司环境和业务流程，所以应该慢慢招揽培养。

C. 人力资源管理案例

给您提供一个人力资源管理其中一个模块—人员招聘与配置的案例分析吧：

上海通用汽车有限公司(SCM)是上海汽车工业(集团)总公司和美国通用汽车公司合资建立的轿车生产企业，是迄今为止我国最大的中美合资企业之一。
SGM的目标是成为国内领先、国际上具有竞争力的汽车公司。一流的企业需要一流的员工队伍。因此，如何建设一支高素质的员工队伍，是中美合作双方都十分关心的首要问题。同时SCM的发展远景和目标定位也注定其对员工素质的高要求：不仅具备优良的技能和管理能力，而且还要具备出众的自我激励、自我学习能力、适应能力、沟通能力和团队合作精神。要在一个很短的时间里，客观公正地招聘选拔到高素质的员工来配置到各个岗位，对SGM来说无疑是一个重大的挑战。

一、“以人为本”的公开招聘策略
“不是控制，而是提供服务”，这是SGM人力资源部职能的特点，也是与传统人事部门职能的显著区别。
首先，根据公司发展的战略和宗旨，确立把传递“以人为本” 的理念作为招聘的指导思想。SGM在招聘员工的过程中，在坚持双向选择的前提下，还特别注意应聘者和公司双向需求的吻合。应聘者必须认同公司的宗旨和五项核心价值观：以客户为中心，安全，团队合作，诚信正直，不断改进与创新。同时，公司也充分考虑应聘者自我发展与自我实现的高层次价值实现的需求，尽量为员工的发展提供良好的机会和条件。
其次，根据公司的发展计划和生产建设进度，制定拉动式招聘员工计划，从公司的组织结构、各部门岗位的实际需求出发，分层次、有步骤地实施招聘。1997年7月至1998年6月分两步实施对车间高级管理人员、部门经理、骨干工程师、行政部门管理人员和各专业工程师、工段长的第一层次的招聘计划；1998 年底到1999年10月分两步实施对班组长、一班制操作工人和维修工、工程师第二层次的招聘计划；二班制和三班制生产人员的招聘工作与拉动式生产计划同步进行。
其次，根据“一流企业，需要一流员工队伍”的公司发展目标，确立面向全国广泛选拔人才的员工招聘方针。并根据岗位的层次和性质，有针对性地选择不同新闻媒体发布招聘信息，采取利用媒介和人才市场为主的自行招聘与委托招募相结合的方式。
再次，为确保招聘工作的信度和效度，建立人员评估中心，确立规范化、程序化、科学化的人员评估原则。并出资几十万元聘请国外知名的咨询公司对评估人员进行培训，借鉴美国GM 公司及公司已有的“精益生产”样板模式，设计出具有SCM特点的“人员评估方案”，明确各类岗位对人员素质的要求。
最后，建立人才信息库，统一设计岗位描述表、应聘登记表、人员评估表、员工预算计划表及目标跟踪管理表等。

两年来，公司先后收到50000多封应聘者的来信，最多一天曾收到700多封信，收发室只能用箩筐收集。这些信来自全国各地，有的还是来自澳洲和欧洲等国家的外籍人士。为了准确及时处理这些信件，SCM建立了人才信息系统，并开通了应聘查询热线。成千上万的应聘者，成筐的应聘者来信，这些都是对SGM人员招聘策略成功与否的最好检验。

二、严格规范的评估录用程序
1998年2月7日到上海科学会堂参加SGM招聘专场的人士无不感慨：“上海通用招聘人才门槛高!”那天，凡是进入会场的应聘者必须在大厅接受12名评估员岗位最低要求的应聘资格初筛，合格者才能进入二楼的面试台，由用人部门同应聘者进行初次双向见面，若有意向，再由人力资源部安排专门的评估时间。在进入科学会堂的2800人中，经初步面试合格后进人评估的仅有百余人，最后正式录用的只有几十人。

1．录用人员必须经过评估
这是SGM招聘工作流程中最重要的一个环节，也是SGM招聘选择员工方式的一大特点。公司为了确保自己能招聘选拔到适应一流企业、一流产品需要的高素质员工，借鉴通用公司位于德国和美国一些工厂采用人员评估中心来招聘员工的经验，结合中国的文化和人事政策，建立了专门的人员评估中心，作为人力资源部的重要组织机构之一。整个评估中心设有接待室、面试室、情景模拟室、信息处理室，中心人员也都接受过专门培训，评估中心的建立确保了录用工作的客观公正性。

2．标准化、程序化的评估模式
SCM的整个评估活动完全按标准化、程序化的模式进行。凡被录用者，须经填表、筛选、笔试、目标面试、情景模拟、专业面试、体检、背景调查和审批录用九个程序和环节。每个程序和环节都有标准化的运作规范和科学化的选拔方法。其中笔试主要测试应聘者的专业知识、相关知识、特殊能力和倾向；目标面试则由受过国际专业咨询机构培训的评估人员与应聘者进行面对面的问答式讨论，验证其登记表中已有的信息，并进一步获取信息，其中专业面试则由用人部门完成；情景模拟是根据应聘者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相仿的测试项目，将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、潜在能力的一系列方法，如通过无领导的两小组合作完成练习，观察应聘管理岗位的应聘者的领导能力、领导欲望、组织能力、主动性、说服能力、口头表达能力、自信程度、沟通能力、人际交往能力等。SCM还把情景模拟推广到了对技术工人的选拔上，如通过齿轮的装配练习，来评估应聘者的动作灵巧性、质量意识、操作的条理性及行为习惯。在实际操作过程中，观察应聘者的各种行为能力，孰优孰劣，泾渭分明。

3．两个关系的权衡
SCM的人员甄选模式，特别是其理论依据与一般的面试以及包括智商、能力、人格、性格在内的心理测验相比，更注重以下两个关系的比较与权衡：
(1)个性品质与工作技能的关系。公司认为，高素质的员工必须具备优秀的个性品质与良好的工作技能。前者是经过长期教育、环境熏陶和遗传因素影响的结果，它包含了一个人的学习能力、行为习惯、适应性、工作主动性等；后者是通过职业培训、经验积累而获得，如专项工作技能、管理能力、沟通能力等。两者互为因果；但相对而言，工作能力较容易培训，而个性品质则难以培训。因此，在甄选录用员工时，既要看其工作能力，更要关注其个性品质。
(2)过去经历与将来发展的关系。无数事实证明：一个人在以往经历中，如何对待成功与失败的态度和行为，对其将来的成就具有或正或负的影响。因此，分析其过去经历中所表现出的行为，能够预测和判断其未来的发展。
SCM正是依据上述两个简明实用的理论、经验和岗位要求，来选择科学的评估方法，确定评估的主要行为指标，来取舍应聘者的。如在一次员工招聘中，有一位应聘者已进入第八道程序，经背景调查却发现其隐瞒了过去曾在学校因打架而受处分的事，当对其进行再次询问时，他仍对此事加以隐瞒。对此公司认为，虽然人的一生难免有过失，但隐瞒过错却属于个人品质问题，个人品质问题会影响其今后的发展，最后经大家共同讨论一致决定对其不予录用。

4．坚持“中缺勿滥”的原则
为了招聘一个段长，人力资源部的招聘人员在查阅了上海市人才服务中心的所有人才信息后，发现符合该职位要求的具有初步资格者只有6人，但经评估，遗憾的是结果一个人都不合格。对此，中外双方部门经理肯定地说：“对这一岗位决不放宽录用要求，宁可暂时空缺，也不要让不合适的人占据。”评估中心曾对1997年10月到1998年4月这段时间内录用的200名员工随机抽样调查了其中的75名员工，将其招聘评估的结果与半年的绩效评估结果作了一个比较分析，发现当时的评估结果与现实考核结果基本一致，一致率达84％左右，这证明人员评估中心的评估有着较高的信度和效度。
【思考题】
1、上海通用汽车公司的招聘程序是怎样的?他们的招聘原则是什么?
2、上海通用汽车公司的标准化程序化的评估模式有何特点?
3、他们的人员甄选模式坚持了什么原则?

希望上述资料对您有所帮助！
希望采纳

D. 关于招聘比较好的书理论跟案例相结合！

应用化学专业职业生涯规划书
一． 前言
社会的发展日异月新，社会的竞争越来越大，大学生越来越多，因此，大学生也就变得越来越不值钱。作为大学生，为自己做一个计划就格外重要了，为自己职业生涯规划开始成为在人争夺战中的另一重要利器，作为当代大学生，若是带着一脸茫然，踏入这个拥挤的社会怎能满足社会的需要，使自己占有一席之地？因此，我试着为自己拟定一份职业生涯规划，将自己的未来好好的设计一下。有了目标，才会有动力。我会以自己的行动来验证，让时间来证明一切。
二． 自我认识
我的性格，为人老实，办事稳重，天生乐观开朗，性情温和，性格内向，不善言辞。好奇心强，也爱创新，也爱与人不同。爱突发奇想走别人未曾走过的路，未曾用过的方法。做题喜欢追根溯源，也容易钻牛角尖。 我的兴趣，爱好广泛。喜欢动手实验，逻辑推理思考。喜欢进行体育运动，例如，篮球，网球。 我在逻辑思考与推理演算方面能力较强，实践动手能力较可以，有待加强，但在管理方面较弱。
我的缺点，对事物的看法容易固执、偏激 ，对人有时太善良，太过柔和，太容易妥协。
我有扎实专业课程，利用图书馆及网络的资源，充实自己的专业知识，具有很强的试验动手能力。通过后面的两年的学习，我要充实自己的专业实践能力，让自己的理论知识和实践相结合。
自我评估
因为是以科研工作者为职业目标，必定学科知识一定要扎实，也要一定的学科深度。如此而来，考研即为最初的目标。在以化学专业为主要方向的同时，也不放弃自己的另一个爱好——数学。即主学化学，但也不停止数学的学习。研究生毕业后进入中小型企业进行科研工作，做出一定成绩后再进入大型企业进行科研工作，实现自己的职业目标。

三． 生涯机会评估
当今世界的发展，面对当今社会性的就业形势，作为大学生应该更加努力学习自己所选专业，学习好英语，课闲时经常去图书馆，让自己在各方面提高，做一个素质和技能的双才人才。用自己的能力来证明自己能胜任自己想要得到的工作。正确认识社会，寻找最佳位置
选择职业，就是选择未来。大学生如果正确地选择职业，我应该如何利用好专业知识，
就总体而言，近几年来，工科类大部分专业仍供不应求，比如计算机、自动控制、通信工程、电子工程等专业的需求量仍较大，而文科类专业，如思想政治教育、经济法，甚至前几年非常热门的国际金融、企业管理等专业需求量较少。加之国有企业的改革，国家机关和企事业单位的压缩编制，下岗人员日益增多，而高校的毕业生却在逐年增多，从而使得就业形势更加紧张。因此毕业生不要把就业期望值定得太高，即使是热门专业的毕业生，也要不断地调整自己的期望值，使自己的职业理想更切合实际，这样才能在激烈的竞争中位于不败，并获得理想的职业。作为化学专业的我，更应该培养自己的动手能力，在实验过程，更应该积极思考，要学会理论和时间的结合。

四． 职业生涯目标的确定
短期目标
1．大二（2010年）
在大二英语过四级，计算机一级二级顺利通过
2. 大三（2011年）
在大三，学好自己专业的同时，自己主动涉及课外技能，如要拿到驾照，去学校外面兼职，培养自己能力。
3.大四（2012年）
大四，学分修够的同时，努力复习专业知识和考研的课程，以郑州大学化工研究生为目标。
4.研究生期间（2012-2015年）
研究生期间，努力学好专业知识，经常去校外实践，培养工作能力，发表属于自己的论文，要在报刊刊登。
中期目标
（2015-2020年）毕业后，找到适合自己专业的工作，在职期间努力工作，提高自己的能力，和同事之间关系友好，通过自己的努力，三年之内，升为公司管理人员。掌握关于管理知识技能，及其关于公司的流程，为自己将来做好准备。
长期目标
开一家属于自己的化工厂，让自己的专业知识发挥到用途，根据社会的发展切合实际，以后再做出比较实际的规划。
五． 具体实施方案
1、职业生涯短期——大学阶段
我现在是大学二年级的学生，我在大二的主要目标是要过英语四级及学好专业知识。具体行动
7：00——8：00 晨读，记诵英语四级考试要求的基本英语词汇，及读英语课文
8：00——18：00 专心学习专业课程，并认真完成作业和实验，保证考试顺利过关，不能只顾学习英语而误了学习专业知识。
19：00——21：00 做四级英语课外习题和历年真题，还要作好有关专业的练习题。
21：30——22：30 锻炼身体，每天去操场锻炼，使身体强壮。
22：30——23：30 上网了解国家的发展，浏览近期新闻。
周末以及节假日，去图书馆浏览书籍，培养自己的精神境界。
（6月底）进入强化英语复习时间，预留一周，强化准备英语四级考试。培养自己良好的心态，以自信从容的心态去考试。
（6月底——7月初）恢复英语考前计划，把所有原本用于颖异四级考试留出来的时间投入到专业课的研究和学习中准备期末考试，争取靠出好成绩。
英语知识和相关词汇。全力以赴取得英语四级证书。
2、假期的每天早上起床用一个小时晨读英语，去我们学校的疯狂美语俱乐部学习英语口语，加强自己的口语。
3、在假期间跟我们院的老师做实验，提高自己的实验技能，并不断加深自己的专业知识。
4、晚上阅读有关英语的报纸和书刊，加强自己的英语知识和词汇量，为大三九月份过英语六级作准备，每周坚持做一套六级题目。
5、每周用一小部分时间联系家人朋友，增进我们之间的感情，要只知道有爱就有希望，爱也是我们学习的动力源泉。
（11年3月——12月）总目标备考专业考研
3月到6月总结第一阶段复习的专业知识情况；
完成相关的专业课程和实验
加强英语基础的复习，掌握和吃透英语的基本语法和基本词汇的用法，看看其他方面的书籍（这是第一阶段的重点目标）
7月，备考，期末考试
8月到9月（第二阶段）把化学专业的基础知识重温两遍，加强巩固，强化复习英语基础知识，和英语听力，复习政治，数学等学科的知识。
12月到2012年1月（第三阶段）
系统梳理一年来所学的知识，进行三次考验模拟考试。参加考验初试。
11年12 月第一、二周：梳理一遍所学知识，进行第一次模拟考试。
11年12 月第三、四周：进行第二次模拟考试。
12年1月第一，二周：进行第三次模拟考试，参加考研初试。
以上只是对近期要实现的目标大致的规划了一下，以后在实行计划过程中。我将会按每星期为阶段，把计划进行更细小的划分，并且制定每天的学习和工作计划，不断的对目标进行总结和评估。在这恋歌目标期间，每个月我还留出两天的时间，作为进行其他活动，并且保证在此期间。每天六点半起床，进行晨读，背诵英语，至少有两个下午参加体育运动。
（大四学期）2012年2月——2010年6月
确定毕业设计的题目，撰写毕业论文，读一些化学学术方面的书。设计求职简历表，参加人才招聘会，。进行求职面试，或参加考研复试。
（ 研究生期间 ） 第一期：2012年9月——2013年8月
完成有关的课程研究，及实验。看有关外国的化学研究，及相关的科研论文，来辅助自己的学习和研究。
第二期：2013年9月——2014年12月
自己学着研究一些科研项目，和设计简单实验研究。发表一些学术研究论文。
第三期：2014年1月——2015年6月
1、完成毕业设计，撰写毕业论文，设计求职简历，参加招聘会，进行求职面试；
2、进行毕业论文答辩，准备作好硕士研究生毕业工作。

2、职业生涯中期———工作
起止时间：2015年——2020年
第一期：找一份自己的自己喜欢的工作，从基层做起了解基层的情况及他们的心理。为以后做高层管理做准备。脚踏实地，充分发挥自己的学识和研究能力。一年后升为相关部门的主管，两年至五年，升为管理人员。充分展示自己的领导才能和学术研究。为公司打造一流品牌。
第二期：在工作中不段的学习，加强自己的文化素养和科研能力，不段的完善自我。拥有一个完美的家庭。
3.职业生涯长期——创业
1．拥有自己的化工场，做到环保，实用。具体方案，根据国家政策的变化，社会的发展而确定，目前不能计划。
2.拥有一定资产时，周游世界。
六． 评估与调整
1.假如不能考取研究生，大学毕业计划，全部提前三年，并且通过自己的学习，攻读关于自己专业性的深层知识。
2.在一般情况下，我定期评估规划，当出现特殊情况时，我会随时评估并进行相应的调整，在半年或一年适当修改自己的计划，使其更加适应社会的发展。
结束语
这就是我的规划书，在整个职业生涯周期中，我都是围绕着我职业生涯总目标而奋斗的。而每个阶段之间有着密切的联系，如果有一个阶段发生特殊情况，其他阶段都会受到影响。因此，在每个阶段我都把我的职业生涯规划结合市场需求的实际情况而进行考核，如果遇到实际情况的变化，我会根据实际情况和我的总目标，及时修正我的职业生涯规划，以至能顺利实现我职业生涯的总目标。计划固然好，但更重要的，在于其具体实践并取得成效。任何目标，只说不做到头来都会是一场空。我会以行动证明一切，让时间来验证我的规划。
我是福大应用化学专业，这是我自己写的，参考参考吧，给分就更好了！

E. 如何进行有效人才招聘之招聘与面试技巧

面试没有技巧，是长期在实际工作中经验的积累和沉淀的、包括氛围营造、说话版的语气，权提问的方式（开放式或封闭式）、提问背后的目的和意义等。如何进行有效人才招聘与面试，不如说成如何在面试过程中判断应聘者是否具备我们想要的能力，说白了就是不是我们想招的那个人。
如果你想在短时间快速掌握一些东西，那就是针对应聘者的简历比如他之前工作经历，可以让他讲讲他的工作内容、工作流程、取得的成绩、遇到过哪些困难，如何解决的，与上级或同事有没有发生过矛盾，如何发生的？怎么解决的？对上份工作和公司有什么评价，如果再来一次，会如何做好？这样的话就是一点打破，尤其是有些应聘者会装扮自己的工作经历，通过这一系列的问题，优秀的人我们留下来，还有一些人肯定会露出马脚的。

F. 急求中小企业招聘问题的典型案例

1 企业规模小?

不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业，而且，一般来讲中小企业的稳定性比大企业差，不管内部还是外部环境的变化，都对中小企业的影响比对大企业的影响大的多，所以对于人才而言，在中小企业发展的风险要高于在大企业的风险。有些中小企业为了吸引人才，参与竞争，在招聘时不得不实施高薪承诺，一旦市场形势风云突变，各种承诺又难以兑现，使引进的人才有一种受骗的感觉，结合其它一些原因，往往很难留住人才。?

2 发展思路不清晰，带来人才规划上的左右摇摆?

由于大部分中小企业长期以来是在市场的夹缝中求生存，走的是一条拾遗补缺的滚动发展道路，产品和产量不能形成系列和规模，由此而造成企业的发展思路不清晰，在多数中小企业的经营过程中，没有明确的战略目标和长远的发展规划，带来了人才规划上无所适从，难以在日常工作中确保人才的合理引进和使用。同时，中小企业缺乏创新，创新能力差也是人才流失的原因之一。因为创新能力直接影响企业核心竞争力，影响企业的发展，这势必造成人才流失。?

3 落后的人才观念，随意选拔与配置人才?

（1）在进行人才招聘的时候，一些中小企业的领导或招聘者心理上往往有一种“施舍者”或“权威者”的优越感，不能意识到自己的公司现状远未具备与同行进行人才竞争的能力，使人才得不到被尊重的感觉。（2）是不管招聘什么岗位，一概要求本科学历和几年以上工作经验，似乎优秀人才就是学历加一段工作经历，要知道人的才能不一定与时间和所读的学历成正比，实际上有的时候也是把一大批优秀人才让给了竞争对手。（3）中小企业大多未形成一套完整的人才机制，对人才的配置与选拔上存在随意性，没有达到人才的优化组合，尤其是家族式企业没有明确的职责分工，模糊地人员配置，随意地选拔，在员工中造成了不公平的工作环境，导致人才流失。?

4 忽视员工培训和人才自身事业的发展?

中小企业大多处在原始积累的过程中，往往忽视员工的个人利益和事业发展，对人才要求得多，给予得少。中小企业由于资金有限，为节省开支，培训预算是最容易被削减的。因为对于管理者来讲，培训不可能在短期内取得成效，而当受训者离开本企业时，培训投资会付诸东流。实际上，员工希望在其职业生涯中获得最大可能的成果，在努力寻找着提高其职业水平的最佳途径。若员工能在企业里完成其不断发展的目标，那么他会留下来继续发展，反之则会选择离开。另外，有些中小企业把人才看作成企业的成本或赚钱的机器，有时还对人才提出不合理要求，如随意延长工作时间等，而不知员工是一种有人性的再生资源，这种忽视必然造成人才的流失。

应对人才流失的策略?

1 环境留人，营造积极向上的用人环境?

（1）应树立人本管理思想。企业中人才思变、思出的一个重要原因，就是工作的积极性、主动性常受到压抑，难以实现自身的价值和抱负。人本管理的思想正是注重通过调动人的积极性和协调人际关系来增强企业的活力和经济效益。通过以人为本的企业管理和竞争性的生产经营活动来锻炼人的意志、智力和体力，使人获得更为全面的自由发展。?

（2）应做到以事就人，人尽其才。人力资源管理是以人为中心，将人看作最重要的资源，尤其是中小企业的人才，其管理模式为“以事就人”，人为主，事为辅，人尽其才，才尽其用，做好岗位职责界定和分工工作，对员工的素质要有全面的把握，使企业的发展与个人能力同步提高，企业目标与个人目标有机统一。海尔集团正是本着这一理念，充分发掘每个员工的优势与潜力，使得所有员工都能在企业中找到合适自己的位置，这是海尔集团留住人才的法宝之一。?

2 制度留人，建立有效的人力资源管理制度?

（1）建立科学的激励机制。科学有效的激励机制是撬动企业人才智慧和潜能的有力杠杆，激发各类人才的创新意识和活力。要制定合理有效的绩效评估体系，要改变传统的偏重资历和“名气”的评估，要将个人绩效与团队绩效相结合，鼓励创新意识和合作共进的态度。考虑到自身的实力和实际条件，中小企业应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度，一般可以采取“底薪＋奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。在完善多层次奖惩制度的同时，还要注意奖罚制度不可单一货币化，避免简单的“胡萝卜加大棒”的政策，要在职务提升、参与管理、精神嘉奖、给与培训进修等方面有所侧重。?

（2）建立完善的培训制度。人才培训是企业员工各种层面培训中关键的层面，一方面企业通过对人才的培训实现知识的创新与应用，促进企业整体素质的提高；另一方面，对人才的培训，使受训人获得知识的储备与提升，感受到企业组织对其重视程度，激发“效忠”和奉献意识。?

3 文化留人，塑造良好的企业文化?

如果说激励机制是企业留住人才的硬件，那么企业文化建设就是企业防止人才流失的软件。企业文化是一股无形的力量，潜移默化地影响着企业中的每个人。?

（1）营造和谐的人际关系。要在企业中大力推进团队精神，鼓励员工之间的开放与合作意识。要通过开展各种团队活动，如各种有益的竞赛、参观考察、联谊会、集体郊游等，加强信息交流增强组织凝聚力，使企业人才感受到和谐、宽松的人际关系氛围，增强他们为企业贡献的主动意识。?

（2）应强化企业文化的渗透教育。不仅要对在职员工进行企业价值观、企业宗旨、企业经营理念的教育，而且还应严把招聘关，在人才招聘选拔上，注重选择那些能够很好领悟企业文化，与企业价值观相一致的人员，这样才能在未来的团队工作中起到润滑剂和加速剂的作用。

G. 人力资源管理的具体案例

一个HR的抱怨：
最近面试了一堆人，真的很难选取，不知道是否我的要求过高还是人才都不肯来，好难！不知道大家是否有同感？
有这样一个候选人，在大连一家工业制造公司北京分公司做到经理的位置，由于没有发展空间和公司可能要外派他，所以选择辞职并来面试。
如果来到这个新行业，他需要从销售重新干起，他在原来的公司已经带领10个人的团队。我问他从心里上能否接受，他一开始说没问题，第二次来了他显得有些犹豫。我再问他是否考虑清楚，公司可以给他发展的空间，但是没有可能他一过来就带队，他说回去考虑一下。
其实，我已经计划他如果有重新开始的决心的话，半年内就可以做直销团队的负责人，遗憾他没有这样的潜力和精神。
一个在本行业很成功的人如果要跨行，就一定要有心理准备和重新开始的决心还有信心，如果没有就不要跳了。

同行建议：
蒲文雄：
首先对企业来说，如果有合适的候选人，该下手时就该下手。
楼主实际你对这个人也比较满意，而且判断半年内就可以适应新的岗位成为直销团队的负责人，其他方面你也没觉得有问题。
应该来说这个候选人就是个人才。
对于自己企业想要的人才，我觉得就该不拘一格灵活招聘。
可以采取的手法是 ：
经过前两次的沟通，你已基本摸清他的一些态度和想法，你可以把开始让他从销售重新做起当做压力面试。
所以建议可以进行第三次沟通，这次沟通以鼓励为主。
你可以把自己对他面试后的整体感觉和看法，计划安排跟他再做交流：比如你不妨直接跟他说你很看好他，他的能力应该没什么问题，如果能潜下心来做的话，正常半年内就能重新带团队了。但你也明着跟他说，还得取决于他自己的表现和能力，现在并不能承诺到时一定提升。
告诉为什么这么对他安排，因为考虑他不了解行业，不了解产品，他自己还不是这个行业的内行，一来就开始带团队容易出错，也没有威信。手下人比你更清楚，怎么去管理？经过半年左右等他成为行家，成为意见领袖，这样带团队也比较有领导力。
你鼓励他如果自信的话可以试试看。
我经常这么坦诚去沟通，感觉效果还不错，我之前所在的企业是低底薪，高提成的民企。我经常可以把高底薪，低提成的外企销售招过来，开始也不带团队。
他们对我信任，所以也就信任企业。
另外，对于薪资，你也可以给个比较特别的安排，根据个人实际情况来定。
既然是自己想要的人，我们也要主动出击，不必非得候选人有什么精神，等他自己顿悟。人家毕竟对你企业的具体情况也不了解。
候选人有各种各样的，怎么去聘用，整合使之适应企业，并加以管理，这其实也是招聘者、管理者自己的问题。
我们也可以从应聘者的角度来探讨这个问题，应该了解应聘者的心理和需求。应聘者和招聘方之间各种条件进行匹配。要做到“匹配”，这期间就需要两者进行互动、谈判和调整条件。应该来说，不同的应聘者的能力、经历、需求等条件都不一样，如果用一个统一的标准去招人当然符合条件的就很少。所以招聘者列出的职位描述之外，还应该有个基本要求，符合基本要求的候选人就可以进行有弹性地沟通，寻求“匹配”。
就这个案例而言，从应聘者角度来看，应该也有不介意职位从头开始的，如果招聘方有诚意并认可的话，可以实行职位和薪资双轨制。薪资按照现有职位的待遇，提供一个合适的package。为了双方的利益，可以有个试用期，待遇在试用期八折都没问题。
应聘者愿意从头开始的，其实也是自信的表现，因为有能力而你单位不给提拔到适合发展的岗位上，也是这个单位的损失吧？！在招聘过程中，跟他的直接上级沟通良好（找工作嘛，就是找老板，这关系顺不顺心，很关键），这个行业有发展前景以及在这个单位有发展空间，那有些应聘者还是有兴趣去试试的。当然钱多事少常休假是最好的。在经历一个平等的试用期后，招聘方能及时落实待遇政策，甚至如果在三个月内已经有表现可以胜任更高的职位的话，招聘方可以一步到位授予适合的职位，那这就很有激励效果。
而应聘者的需求和心理，招聘方在招聘过程中是可以了解到的。如果招聘方对应聘者感到满意的话，完全可以给出个性化的安排，这样双方合作的可能性就大大增加。

黄铁鹰：
选人和用人谁重要？最正确，也是最没用的答案就是都重要。一个干部不胜任了，是人选错了，还是用错了？如果不知道选人和用人谁更重要，这个问题就永远是一笔糊涂帐！
重新看这个案例，特别是蒲文雄的建议又有启发。文雄的方法为什么屡屡奏效？他已不是单单在选人，而是在选人的时候就开始用人！ 他其实已明确告诉候选者：“1）我很欣赏你；2）你一满足职位的基本要求；3）如果能通过行业训练和锻炼。你就是经理！” 这哪里是选人？这已是安排工作！一个稍稍有进取心，不会拒绝接受这样的机会！所以，文雄的做法是把用人放到了比选人更重要的地位。
选人为什么比用人重要？
1）人看不准人，正常人选人都会走眼，所以能找千里马的伯乐才成为佳话！如果谁说：“我选人很准。”他要么吹牛，要么是没怎么选过人。
2）人都会变，好人也会变的不好；平庸的人也会变成英雄！所以，选人是有不可控因素。
3）不论怎么选，选中的人是平均水平的人可能性最大！
用人为什么比选人重要？用人的因素是可以控制的。
1）工资你可以决定，关键人物甚至比老板拿的都多！
2）让他做什么职位你可以决定。
3）如何尊敬、信任和监控他，你可以决定......
其实，优秀企业与一般企业的唯一不同是：优秀企业里那些平凡的人干出了不平凡的事，一般企业里那些平凡人干的是平凡的事。士为知己者死，谁不会为好老板多出些力？
如果我再管人，一定把注意力多多放在用人上！
排序：人好，顽强，不傻和经历。学历、相貌、表达和聪明不能当标准。

H. 人力资源招聘案例分析

H公司是一家生产型企业，由私人投资兴办，成立于2000年。其公司负责人刘总正在为公司的人才引进问题烦恼。H公司成立8年多以来，业务量日益增长，市场逐渐扩大，逐步站稳了脚步跟。前一段时间，公司新添加了一些新产品的制造业务，同时也增设了相应的新岗位。因此，人力资源部门的李经理向刘总提出了招聘的要求。这一建议得到了刘总的支持。
公司发展到现在，业务得到了新的拓展，要增加一些新的岗位，如新产品的制造部经理、技术主管等岗位。现有的在职员工的知识素质、技能似乎还差一截。因此，李经理想利用此次机会招聘优秀的外部人才为公司新产品的生产制造注入新的活力。人力资源部门抽取了一些工作人员，再加上一些重要部门的主管，构成了招聘小组，开始了招聘工作。此次招聘与以往不同的是，李经理认为公司要获取持久的竞争优势，并能够长久的发展，必须招聘一些知识层次较高、工作经验丰富、能力素质都很优秀的人才加入到公司中来。
招聘后，新员工试用的效果并不尽如人意。许多刚刚应聘的人员提出了换岗或者干脆主动放弃该工作机会。人力资源部的李经理对此困惑不已。新招进来的员工共六个，基本上都有两年以上制造业的工作经验。从学历看，其中有三个博士，两个硕士，一个本科生。他们都被安排在了新产品制造各个岗位中，公司提供的薪水并不低，领导对他们的工作还是基本持满意态度，再者，工作环境也还比较理想，因此，对于新员工提出的主动辞职，李经理陷入了沉思。他找来部门主管，询问了新产品的制造情况，发现岗位设置不大合理，特别是岗位对任职者的需求和实际任职者的能力之间存在较差异。新招的员工具有良好的专业背景，并且拥有相关工作经验，他们的能力要求超过了这些岗位对员工的技能要求。因此，许多人认为工作没有挑战性，工作成就感很难获得，因此，提了了辞职的要求。李经理认为应该要好好再认真思考一下这些问题了。
分析：这个案例是一个比较典型的因员工“能岗不匹配”产生的问题。新增了一些新产品的制造岗位工作，此时，人力资源部门的工作人员应及时根据实际岗位的工作职责、任务目标、岗位规范及能力要求等等制定符合实际情况的工作说明书，要明确新增设的岗位的岗位说明和岗位规范。这些岗位与其他部门、岗位的关系如何？究竟要完成哪些职责？权限大小？岗位对任职者的能力要求、知识要求等等。然后再在此基础上，进行人员的招聘才是比较恰当的。在以上的案例中，招聘小组对这些拟招聘的岗位任职要求并不明确，只是抱着“必须招聘一些知识层次较高、工作经验丰富、能力素质都很优秀的人才”。这种想法违背了人力资源招聘中的黄金法则——能岗匹配原理。能岗匹配包含两个方面的含义：一是指某个人的能力完全能胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；一是指岗位所要求的能力这个人完全能达到，即所谓职得其人。遵守能岗匹配的黄金法则，将有助于招聘到合适的、理想的人才，而不是要招聘到最优秀的人才。通过，能岗匹配有以下几种情况：一是员工能力与岗位要求一致，留住人才的可能性较大；二是员工能力大于岗位要求，人才流失的可能性最大；三是员工能力小于岗位要求，被动离岗的可能性最大；四是员工能力略低于岗位要求，经过培训后，人才保留的可能性最大。本案例中的新招聘员工正好碰到上述的第二种情况。员工在工作过程中，产生不满情绪，导致工作效率降低，造成资源的浪费，既无法很好地完成组织的目标，又影响了其职业发展。从以上案例分析，员工离职不一定都是对待遇不满引起的。对从事的工作岗位的满意也是很关键的留人因素。因此，公司根据具体情况，实事求是地进行岗位分析，将为获取合适的人才，以及留住人才打下一个良好而坚实的基础。“能岗匹配”始终是录用人才的一个黄金法则。

案例二：

强盛公司是一家跨国公司在中国的子公司，以研制、生产、销售药品为主，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更有效的管理，公司决定在生产部设立一个新职位，主要负责生产部与人力资源部之间的协调工作。生产部许经理提出在外部招聘合适的人员。人力资源部决定马上发布招聘信息，在发布招聘广告的渠道上有两种选择：一是在本行业的专业杂志上，费用为3000元；二是在本地区发行量最大的报纸上，费用是9000元。人力资源部把两个方案向公司主管领导作了汇报，反馈的意见是选择第二种方案，因为，公司在中国处于发展初期，知名度不高，应抓住发布招聘广告的机会扩大公司的影响。
在接下来的7天里，人力资源部共收到了800多份简历，他们先从中挑出70份候选简历，然后再次筛选，最后确定了5名应聘者。人力资源部宋经理把候选人名单交给了生产部，许经理从中挑选了两人：宋强和李平，并决定和人力资源部经理一起对他们进行面试，根据面试结果决定最终人选。在面试过程中，发现两人基本条件相当，两位经理对两位候选人都比较满意，尽管李平以前曾在两个单位工作过，但没有最近工作过的单位的主管的评价材料。面试结束后，告知两人在一周后等待通知。在此期间，朱强在静候通知；而李平打过两次电话给人力资源部经理，第一次表示感谢，第二次表示渴望这份工作。
面试后，生产部经理和人力资源部经理商量何人可录用。生产部许经理说：“两位候选人看来都不错，你认为哪一位更合适呢？”人力资源部宋经理说：“两位候选人都合格，只是李平的第二位主管给的材料太少，但是，这也不能说明他有什么不好的背景，你的意见呢？”许经理回答说：“很好，宋经理，显然你我对李平都有很好的印象，他尽管有点圆滑，但我相信是可以管理好的。”“既然他与你共事，当然由你做出决定，明天就通知他来工作。”宋经理说。
李平进入公司工作6个月了，公司发现，他的工作没有预期的那么好，指定的工作经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任工作的行为，这引起了管理层的不满。而李平也觉得委屈，因为他发现公司的环境、薪酬福利、工作性质和招聘时描述的有出入。
分析：强盛公司之所以会出现这种情况，是在人员选拔过程中出现了技术性失误，以至于在新员工进入公司之后出现了公司和新员工本人都不满意的情况。人员选拔是招聘工作中最关键的一步，也是招聘工作中技术性最强的一步。研究表明，同一职位上最好的员工比最差的员工的劳动生产率要高3倍。这意味着在人员进入组织之前，就要有一个良好的辨别、甄选过程，挑选出有相应技能、知识和经验，同时又愿意为组织工作的人来。这可为企业提高生产率，节约成本打下基础。强盛公司在选拔过程中主要有三个较大的失误：第一，面试候选人过少，最后选定的名应聘者都可参加面试；第二，没有进行详细的背景调查；第三，没有进行能岗匹配分析。当然，两位面试官也由于忻平的主动沟通而产生了好感，这种“近期效应”在一定程度上影响了他们的判断，造成这些失误的根本原因就在于招聘选拔流程的不规范。

I. 求大神解答 运筹学第六章 图与网络分析案例分析问题。非常感谢！！

1：1到4，最多运20,4到7，最多运10。所以1-4-7：10。 2：1到4，最多运10（第一步版已经占了10的容量），4到6,运10,6到7，运10。所以权1-4-6-7:10。 3: 2到4，运10,4到5，最多运10（本来最多运20，但是2到4只能运10，所以也是运10），5到6，运10,6到8...